互聯網30週年，中國公司集體做對了什麼？

2021年，OpenAI創始人Sam Altman問了前來拜訪的張一鳴一個問題：如何做出一款日活10億的APP？

這場對話發生在ChatGPT誕生前的一年，折射了當時Sam Altman面臨的困境：模型參數量越來越大，但資金消耗量也越來越大，即使OpenAI冒馬斯克之大不韙轉型營利實體，但融來的錢也捉襟見肘，OpenAI缺乏一款面向C端的產品來完成傳播上的出圈，以及商業上的“回血”。

一年後ChatGPT發佈，迅速成爲歷史上最快突破月活10億的產品。儘管被楊立坤指責爲“缺乏創新”和“沒什麼革命性”，但這款界面簡潔的產品卻引爆了AGI浪潮，不但讓OpenAI的估值直線飆升，也直接帶來了可觀的訂閱收入，到2024年6月已經實現34億美金的ARR，極大地緩解了資金壓力。

Sam Altman有沒有從張一鳴身上取到經不得而知，但他的確找對了諮詢對象。從更廣泛的視角看，中國在互聯網產品創新上的成績有目共睹，過去十年日活超過1億的產品大部分都是中國公司貢獻，很多國內應用的創新模式也在影響全世界的App開發者，甚至連馬斯克都想模仿微信。

數據告訴我們，目前全球活躍度最高的20個App，除Telegram之外的其餘19家都是來自中美。不但國內市場的各個賽道都被微信、抖音、手淘等本土應用牢牢佔據，海外市場也出現了TikTok、Temu、SHIEN、Shopee等中國背景的應用，這打破了對中國移動互聯網“只會內戰”的質疑。

SHEIN在倫敦街頭的廣告牌，2021年

起步於桌面互聯網，大成於移動互聯網，中國企業在互聯網浪潮中取得斐然的成績——但這一切，並非是理所當然。

事實上，在互聯網浪潮之前，全球信息革命已經歷經了集成電路、大型機、PC機、企業軟件和數字通信這五次浪潮，中國只抓住了數字通信這一次浪潮，在剩下的四個領域的商業化方面成績屈指可數，部分核心環節如操作系統、商業軟件、半導體工藝等方面的差距甚至越來越大。

而倒回到中國互聯網產業萌芽的2000年左右，國內科技商業環境遠非理想：VC/PE行業尚處襁褓，海外風投資本尚未大規模入華；大型科技公司寥若晨星，產業資本實力羸弱；有錢的人少，投錢的人更少，私人資本比獨角獸還稀缺；而國家剛經歷了98年的陣痛，財政能支持的也相當有限。

相比之下，日本韓國歐洲在2000年前後的條件遠好於中國：日本電子產業尚在巔峰，民間資本瘦死駱駝比馬大；韓國靠舉國之力冉冉升起，三星SK等科技財閥指哪兒打哪兒；歐洲更是抓住了集成電路、企業軟件和數字通信三次浪潮，科技巨頭櫛次鱗比——它們似乎更應該在互聯網浪潮中大殺四方。

但從結果來看，日韓歐有成績但不亮眼：日本的答卷是Line和Rakuten等公司，全球影響力遠不如電子時代的索尼松下；韓國擁有Naver、Coupang和Kakao等公司，但業務侷限在本土；歐洲只有Spotify等少數公司能站上全球舞臺，跟當年諾基亞西門子愛立信橫掃八荒的強勢相距甚遠。

中國到底是如何在起步艱難的背景下，抓住互聯網這一浪潮的？今年是中國接入互聯網30週年，本篇文章將嘗試從產業邏輯的視角來回答這個問題。

01. 生死焦慮

絕大多數中國互聯網公司從誕生的那一天起，都帶着一種生死焦慮。

跟中國1984年和1992年兩次創業潮不一樣，互聯網創業公司面對的一半是性感一半是迷霧：傳統行業有成熟的消費羣體和商業模式——張瑞敏只要把冰箱產出來，王健林只要把樓蓋起來，就會有收入和利潤，但互聯網公司往往即使坐擁了海量用戶，卻對怎麼賺錢一臉茫然。

大洋彼岸，美國同行率先摸索出了三種盈利模式：在線廣告、交易佣金和付費服務。其中在線廣告直到今天仍然是互聯網最主流的變現模式，優點在於容易交付、市場龐大、客戶把預算從電視和紙媒挪到網上毫無切換成本。在早期，在線廣告支撐了門戶和搜索兩大業態，養活了雅虎和Google等公司。

華爾街慶祝雅虎上市，1996年

交易佣金是電商的核心變現模式，但依賴支付、物流以及企業數字化等基礎設施，賺錢要比廣告難，一個證據是：無論亞馬遜還是阿里，盈利時間都要晚於本國的門戶和搜索公司。而付費服務雖然日後支撐了遊戲/流媒體/雲和SaaS等一系列業態，但在免費爲王的古早互聯網時代，它還算不上主流。

上述模式不管哪種，要想在中國跑通，尤其是2000年前後的中國，難度要加一個數量級。

核心原因在於世紀之交的中國，全力發展經濟只有20多個年頭，商業公司和民間個人積累下來的財富家底極爲有限，無論是商業公司的廣告投放、還是電子商務的消費水平、抑或是個人用戶的付費意識，中國市場規模都遠小於富饒的美國。可以這麼說，國內互聯網公司上來就是Hard模式開局。

早在軟件行業，商業環境對科技公司的影響就體現地淋漓盡致。國內軟件行業起步很早，憑藉WPS和中文漢卡等明星產品獲得了第一桶金，但很快就在外資和盜版的夾擊之下變得奄奄一息——當大型企業都在用5塊錢一張的光盤裝系統的時候，中國的微軟或Adobe就註定胎死腹中。

相比之下，美國互聯網公司的境遇要好得多。一是美國商業公司家底雄厚，擁有更多的IT和廣告預算，以及更強的知識產權意識；二是90年代美國的風投行業早已繁榮，初創公司可以大幅推遲盈利時間點；三是資本市場發達，未盈利的互聯網公司也能上市融資或併購重組，財富效應顯著。

中國互聯網公司雖然享受不到大洋彼岸的蜜糖，但它們也吃到了海外互聯網熱潮的紅利：搜狐成立於1996年，本站成立於1997年，騰訊和新浪成立於1998年，阿里成立於1999年，百度於2000年成立……無論創始人是“土”還是“洋”，這些在泡沫破滅前成立的公司或多或少都拿到了海外投資。

但隨着初始融資的消耗殆盡，疊加2001年的互聯網寒冬，如何商業閉環成了中國互聯網老闆們的生死焦慮。

一個案例是：QQ用戶量飆漲後，騰訊在2000年底嘗試了幾乎所有變現方式，但都失敗了：商業廣告——互聯網寒冬下市場大幅萎縮，而且擠在這口鍋裡分食的公司太多；付費會員——推出“QQ俱樂部”會員服務，但半年只發展了3000個；企業服務——最高擁有7萬名企業QQ試用版用戶，不乏萬科這種大型企業，但願意付費的少之又少。

馬化騰回憶那段歲月，這樣評價[2]：在創業的那些年，我們從來沒有想過未來，都在爲明天能活下去而苦惱不已。

整個2001年，所有中國互聯網公司都在失血、混亂和焦慮中度過：三大門戶均鉅額虧損，其中本站陷入退市危機，搜狐遭遇惡意收購，新浪的王志東則被趕出了公司；而用戶正如火箭般增長的騰訊，養活QQ的壓力與日俱增，一度以300萬的價格尋找賣家；即使融資能力超羣的阿里，賬上現金在最少的時候也只夠撐六個月。

我們在系列文章中講過：在互聯網之前，中國只抓住了數字通信這一波浪潮，電信行業成爲中國發展最快的新興產業。而在這個行業裡，除了聲名日益顯赫的華爲中興等設備商，還有一個財力雄厚、但常被忽視的角色：電信運營商——恰恰是它們，給處在生死關口的互聯網公司送來了救命稻草。

運營商的模式很簡單：左手收取用戶的繳費，右手採購設備和服務。隨着固話、無線和數據等電信服務逐漸成爲老百姓的“剛需”，運營商左手收到的錢與日劇增，右手花掉的錢也自然水漲船高，不僅支撐了華爲中興等設備商站的收入，也給苦無賺不到錢的互聯網公司帶來了新的商機——短信。

2000年底，中國移動推出了“移動夢網”業務，招募互聯網公司作爲增值服務提供商（SP），吸引手機用戶消費短信、圖片和彩鈴，運營商將賺來資費的85%分給互聯網公司。中國用戶對手機資費的接受度遠高於其他付費模式，變現效率極高，這種新的新模式幾乎瞬間挽救了整個行業。

上海街頭上的“移動夢網”廣告牌，2001年

到2002年的時候，大多數中國互聯網公司已經走出財務的泥潭，並重新思考自己的核心業務——新浪繼續經營門戶、騰訊打算深耕IM、盛大從《傳奇》中找到了蜜糖之地，本站也把目光瞄準了遊戲，成立最晚的百度專注搜索，而砍掉3/4成本的阿里也開始認真打磨起了“中國供應商”這款產品。

好消息是中國互聯網渡劫結束，但壞消息是海外互聯網巨頭也渡劫結束，騰出力氣來加快了進入中國的節奏，Google、亞馬遜、eBay、雅虎、AOL、微軟MSN甚至李嘉誠的TOM等都在籌建本地化的團隊。中國互聯網公司剛從鬼門關前團建歸來，就又要準備迎接跟巨頭們的短兵相接。

除了少數領域之外，大部分國內公司沒有神奇的“助攻”，它們需要硬橋硬馬打贏海外同行。

02.產品突圍

互聯網公司如何打贏對手？從幾十年的行業發展脈絡裡，你大概能找到三種主要方式。

首先是技術優勢。互聯網畢竟是一個基於計算機科學的高技術行業，通過底層技術的領先讓產品取得碾壓優勢，是最直接的競爭策略。例如ChatGPT，背靠OpenAI在底層大模型技術上的遙遙領先，競爭對手即便把對話框做的再怎麼花裡胡哨，也很難達到跟它相同的使用體驗。

其次是模式優勢。賽博空間的變化論秒來計，一種新模式往往屁股還沒捂熱，就會被一種更新的模式挑戰甚至顛覆。比如電商行業，阿里京東在降維打擊完傳統零售業之後，好日子沒過幾天就迎來了模式完全不同的冤家拼多多，三家撕殺還沒結束，直播電商又從角落裡崛起，簡直是沒完沒了。

最後是產品優勢。互聯網產品有趣的一點，是開發它們的大都是技術極客，但用戶卻是普通人，前者可以用命令行探索賽博世界，後者則會因爲兩秒鐘的卡頓而怒而卸載。因此，用戶體驗在互聯網產品上被提到了非常高的優先級，那些站在用戶角度思考的產品開發者往往會笑到最後。

之所以有這三種方式，本質在於一家互聯網公司就是它的“技術+模式+產品”的總和。比如Google早期核心技術是PageRank算法，模式是關鍵詞+ADWords廣告平臺，產品就是一個簡潔的搜索框——是這三者加起來才構成了Google，缺一不可，任何一項單獨領出來都無法表徵這家公司。

那麼三種武器在前，中國互聯網老闆們會撿起，或者“能撿起”那把來應付跨洋而來的大象呢？

技術優勢是最具幻想色彩的。對於所有中國正在追趕的科技領域，輿論都往往有種憧憬：就是騎自行車上班的老科學家像掃地僧一樣臥薪嚐膽，最終一舉突破趕英超美。這種憧憬忽略的一個點是：建立技術優勢需要真金白銀的投入，尤其是追趕具有先發優勢的西方公司，投入的數字是天文級的。

以谷歌的Chrome瀏覽器項目爲例。2004年，憑藉搜索大幅盈利的谷歌開始追趕瀏覽器，此時市場早被IE和Firefox等瓜分完畢，但谷歌在十年裡投入了超過100億美金，由未來的CEO桑德爾·皮查伊掛帥，打造了技術領先的Chromium內核，最終讓Chrome瀏覽器成爲全球第一，市場份額高達64%。

這種轟油門超車的畫風爽感十足，但對剛擺脫倒閉風險的中國公司來說就是一則格林童話。

建立模式優勢也非常難。事實上，中國照搬了幾乎所有的海外模式，從門戶電商到搜索社交，甚至很多本土味兒十足的“創新”其實也是借鑑自海外，比如拯救行業的短信模式，就是來自日本。中國互聯網給世界貢獻出真正的模式創新，已經是2012年移動互聯網爆發之後的事情了。

唯一能指望的，只剩下產品，因爲技術可以跨越國界，模式可以全球通用，但產品體驗卻需要符合本地人羣的習慣，而這恰是海外巨頭們的弱點：它們通常要優先滿足全球用戶，產品研發團隊又遠離中國本土，難以響應甚至不願響應當地需求，這給了中國公司指了一條明路：相同的產品形態，只要能做出更好的體驗，就可能贏。

騰訊QQ迎戰ICQ和MSN的兩場仗，這一路徑下最經典的案例。

第一場仗用時很短。ICQ曾是全球用戶量最大的即時通信軟件，1998年底用戶量就超過了1000萬，但它除了批量對給中國的“xICQ”發律師函之外，對中國市場的關注很有限，產品存在大量不合理點。比如當時中國網民主要是去網吧上網，但ICQ把用戶信息都存儲於本地，一旦換電腦就會丟失。

而騰訊敏感的意識到了這一點，率先把QQ的用戶信息存在後臺服務器上，避免了好友名單丟失，極大地提升了用戶體驗。而類似的產品改進還有很多，比如離線消息、個性化頭像、添加陌生好友等等，這些功能給QQ帶來了良好的用戶口碑，到2001年左右的時候，跟ICQ的戰鬥已經結束。

第二場仗難度則打了許多。2004年8月，微軟高調成立MSN中國研發中心和市場中心，帶着宏大的野心進軍中國IM市場。相較於粗糙的ICQ，微軟光環的流明度高了許多，MSN沒做任何本地化的情況下就輕易拿下了10%的份額，加上微軟財力和在華深厚政府關係能力，騰訊一時間壓力山大。

MSN中國戰略發佈會嘉賓雲集，2005年

騰訊的應對自始至終就一個招式：用產品說話。從QQ 2003版到QQ 2007版，騰訊持續改善產品體驗，既有QQ秀、個人網盤、QZone、QQ寵物這樣大級別的應用創新，也有離線文件、斷點續傳、窗口抖動這樣的功能改進，它們不僅提升了騰訊的商業能力，也讓用戶覺得QQ越來越好用。

比如QQ在2004版增加了“截圖”功能，是當時第一個這麼做的IM軟件。這個貌似不起眼的改動受到了網民的廣泛歡迎，騰訊後來更是陸續把動態截圖、編輯、長截圖、錄屏、馬賽克等功能添加了上去，越用越好用。以至於直到今天，很多人（包括筆者）如果在電腦上需要截個圖，第一時間就想打開QQ。

騰訊QQ 2004版界面

如果把千禧年前後看做互聯網公司摸爬滾打、流血試錯的長征期，那麼進入2005 年後，騰訊們已經開始總結戰術，擴大戰果，抓住一個痛點捲到極致，把“這個功能只有這家產品好用”的印象悄然植入到用戶心智中，不斷給產品疊甲，在一個個平型關戰役式的小勝中改變戰爭均勢。

相比之下，MSN中國的戰略動作眼花繚亂，一會兒成立MSN中文網廣招夥伴，一會兒跟雅虎通搞互聯互通，一會兒又切入短信業務試圖分一杯羹，但在最核心的產品層面上，MSN的使用體驗始終大幅落後於QQ。最終，那些縱橫捭闔的戰略動作都抵不過用戶的用腳投票。

多年後在知乎上，一個高贊回答這樣一針見血地總結MSN落敗的原因：不好用就是不好用。

在QQ迎戰MSN的同時，騰訊的互聯網同儕們也在各條戰線擊敗了海外巨頭的進攻——阿里戰勝了eBay和它的中國代理人易趣、噹噹扛住了亞馬遜和它併購而來的卓越、本站讓韓國網遊不再獨霸中國市場、即使日後備受爭議的百度，也藉助貼吧等產品創新在市佔率上力壓Google一頭。

在這個過程中，一個微妙的變化出現了：產品經理在中國互聯網公司裡的話語權越來越大，甚至部分壓過了程序員，成爲決定公司成敗的核心角色。圍觀互聯網的羣衆們，更喜歡聽他們關於產品的思考和方法論，遠勝過聽程序員講技術方案，或者聽老闆總結管理經驗。

2007年，喬布斯發佈了第一代iPhone，此時剛打完勝仗的中國互聯網公司還沒意識到一片更豐饒的膏腴之地即將出現在地平線上了。

03. 移動盛世

在移動互聯網這一戰中，中國企業的信心之堅決，士氣之高昂，攻勢之猛烈，在中國商業史上實屬難得一見。

蘋果和Google在2008年開放了三方應用權限，硅谷聞風而動，馬上涌現出Foursquare、Ngmoco、Rovio等一批明星創業公司。中國雖然也出現了一批移動應用創業者，但衆多互聯網公司卻對移動浪潮的規模心裡沒數，直到2009年中國科技圈才徹底形成了共識，大概花了一年左右的時間。

通宵排隊購買iPhone 4s的人羣，北京，2012年

凡是讓中國人達成共識的事情，勢頭必然會像排山倒海一般。從2009年開始，中國公司兵分兩路，硬的一路主攻智能手機，包括中華酷聯魅等功能機玩家，以及雷軍這樣的新入局者；軟的一路則主攻移動應用，裡面既有轉型無線的PC互聯網公司，也有一衆“移動原生”的創業者。

大型互聯網公司最爲焦慮，都想在關門之前拿到移動互聯網的門票，其中最堅決的就是騰訊阿里。在騰訊，移動端IM的勝負關乎生死，最終微信勝出，劉熾平在調整架構時留下了“不要抵抗”的金句；在阿里，來往的失敗讓手淘的無線轉型變成背水一戰，張勇帶隊喊出“All-in”，最終也順利上岸。

老司機害怕被時代列車甩下，新司機則滿眼都是對財富的狂熱。PC互聯網的造富效應擺在眼前，加上政府鼓勵“大衆創業，萬衆創新”，於是中國可能有史以來最大的一波創業潮爆發了，最瘋狂時有VC把BAT的產品經理都摸了一遍，“電話一個一個打過去問要不要創業，創業就給錢”。

跟上個時代行業共同抵禦列強不同，移動互聯網打的主要是內戰。一個很具有時代餘暉的場景是：2015年雅虎關閉中國研發中心，聞訊而來的上百名HR把清華同方大廈門口堵的水泄不通，掛着橫幅舉着廣告牌上演“搶人”大戲，幾乎都是本土的互聯網公司。有人辭官歸故里，有人星夜趕考場。

外戰時，中國互聯網公司競爭的核心是產品，而在內戰中，核心仍然是產品。

其中最經典的當屬移動IM之戰。在2011年最關鍵的幾個月裡，小米的米聊、盛大的有你和Talkbox、騰訊的微信展開了生死競速；此後又有360的口信、本站的易信、阿里的來往加入戰局；而運營商的飛信們則一直在旁虎視眈眈。最終，騰訊的產品能力再次得到了業界公認。

除了PC互聯網巨頭們的轉型大戰，更多“移動原生”的明星產品涌現出來，如2011年前後上線的美團、頭條、陌陌、快手、滴滴、知乎、餓了麼、高德等，以及更晚成立的鬥魚、B站、喜馬拉雅、拼多多、小紅書、抖音……在它們戰勝對手的歸因裡，“產品更好用”是最大的公約數。

產品經理成了科技圈最熱門的崗位，“人人都是產品經理”網站流量火爆，樑寧的產品思維30講被廣爲傳頌學習，李開復甚至這樣鼓勵畢業生：“建議哪些有意成爲CEO的同學，如果先就業可以考慮走產品經理這條路”，連託人在阿里內網徵婚的姑娘都優先考慮產品經理，而非程序員。

傳統行業也試圖借鑑產品思維，尤其是小米殺進製造業之後，家電（海爾美的）、機器人（石頭追覓科沃斯）、影像器材（Insta360大疆）等行業大量借鑑了互聯網產品的方法論，新能源汽車（理想蔚來小鵬）行業更是批量從互聯網行業引進人才和老闆，對中國製造業的提升貢獻良多。

一個值得標註的里程碑是：除了「產品」之外，中國互聯網終於開始向「模式」的無人區挺進。

張一鳴在跟海納亞洲的王瓊融資時，在一家咖啡館裡用餐巾紙畫出了頭條的產品形態和商業模式——並非是張一鳴發明了“個性化算法推薦”這項技術，而是隻有字節跳動基於這項技術把“海量供給+分發推薦”的模式跑通，實現變現效率極高的閉環，並把核心思想移植給後面的抖音和TikTok上。

同樣的事情發生在美團身上。在外賣大戰中，王興率先判斷出外賣是一個日訂單量千萬級甚至億級——而非百萬級的行業，然後通過線下地推囊括了幾百萬家商務，又發展出幾百萬人的線下配送團隊，極其考驗組織能力，在全世界都前無古人的存在。在這裡，決定生意成敗的已不再是單純的「產品」，而是對「模式」的搭建和駕馭。

已容納上千萬人就業人羣的外賣行業

到了2020年下半年，中國互聯網行業走到了誕生以來的巔峰，阿里騰訊都逼近了萬億美金市值，美團、京東、拼多多和百度市值也都超過千億，而百億美金規模的公司更是比比皆是。另外，在這一年的全球586家未上市的獨角獸中，美國佔233家，中國佔227家，中美加起來的份額接近80%。

儘管在2021年之後，中國互聯網遇到了監管收緊和輿論挑戰，但在調整結束後仍然繼續高歌猛進。隨着TikTok、SHEIN、Temu在全球範圍內的風靡，一個個的質疑被產業用實際成績所打破，中國的確在向全球輸出「產品」和「模式」，開頭提到的Sam Altman之問，就發生在這一背景之下。

擺在產業面前的，似乎只有「技術」這一座似乎未被征服的高山了。

04.技術高山

對於商業公司來說，技術的山頭能否被攻下就看三樣東西：有沒有資金，有沒有人才，有沒有商業反饋。

資金是最容易理解的。以美國科技巨頭爲例，微軟從成立以來在研發上一共投入了1.7萬億美金，英特爾投了1.5萬億美金，亞馬遜投了8900億美金，Google投了4900億美金，就連被詬病研發投入較少的蘋果，從2000年也投入了6500億美金——這些天文數字是美國科技強盛的原因，也是結果。

人才的重要性往往被忽視，科技研發光有沒有人是不行的。一個案例是歐洲車企爲何做不好車載系統，連大衆奔馳這種公司都翻車，原因就是歐洲本土信息產業被掏空，程序員嚴重匱乏。而相比之下，實力更弱的中國車企反而可以從手機公司挖寫安卓底層的、從互聯網公司挖做前端界面的、從人工智能公司挖搞智駕算法的，人才供給充足。

商業反饋是最隱秘，但最重要的一環。對市場化公司來說，錢都不是大風颳來的，亞馬遜雲計算之所以全球領先，不是因爲貝索斯熱愛技術，而是不搞這些電商就做不下去了；同樣，Google在存儲、深度學習和大規模計算上積累深厚，不是因爲程序員喜歡刷論文，而是搜索的成本和效率決定營收利潤，他們必須投入這些研發。

有沒有純粹的爲愛發電？極少。像OpenAI這樣以非營利的模式融到數億美金的物種，即使在資本氾濫的美國也算是異類。OpenAI後來資金壓力越來越大，選擇跟微軟合作，但微軟也不是活雷鋒，參與的原因主要還是商業考量——AGI有沒有達成先別管，2600塊一年的Copilot得先賣起來。

資金、人才和商業反饋這三個原則，放在中國公司身上一樣適用。

得益於從產品突破拾級而上，中國互聯網公司在過去20年時間攢下了雄厚的資金和人才：阿里、騰訊、字節的工程師規模超過了5萬，百度、美團、快手、京東、本站、拼多多的規模也超過1萬，而它們在過去十年至少積累了2萬億以上的利潤——家底雖然比不上美國，但也蔚爲壯觀。

有了資金和人才，中國互聯網公司纔有力氣在自己熟悉的領域啃硬骨頭。比如雲數據庫爲例，阿里的電商金融和騰訊的社交遊戲都視數據庫爲核心基礎設施，兩家公司在這方面都投入重金，前者的OceanBase和後者的TDSQL都先後在TPC測試上全球登頂，提升了這一領域中國的整體實力。

除了這些寫進新聞稿的突破，更多的技術沉澱在一個個日活過億的產品裡。比如能保障數億人同時在線交流的即時通信技術，基本都掌握在騰訊和Meta這兩家公司手裡；能解決電商超大規模高併發問題的人才，除了亞馬遜外只有在中國能找到；而全球能搞得懂個性化推薦算法的，中國公司佔了一多半。

互聯網產品有一種迷惑性，會讓人們容易忽視產品背後的技術難度，比如Google看起來就是一個搜索框，微信看起來是個對話框，ChatGPT是個聊天機器人，抖音是個視頻播放界面……支撐這些UI界面的，是底層複雜的架構和代碼，互聯網公司最大的技術投入，就是要保證這些產品每天幾億幾十億甚至幾百億次的使用，並讓它們的體驗越來越好。

以視頻會議這個產品爲例，表面上它似乎跟視頻羣聊沒什麼區別，但商業會議是一個很B端的場景，跟朋友聊天完全不是一回事兒，對穩定性、容納量、延遲度有天然要求，尤其是宅家辦公興起之後，人們參會地點往往五花八門，地鐵、臥室、高速……不同場景下的噪音、網速完全不同，底層的技術難度和工程實現越來越複雜。

但打開Zoom或者騰訊會議，會發現它們的界面和操作都很容易上手，背後其實是它們在音視頻、雲部署、AI等領域做了大量研發，“屏蔽”掉了用戶對複雜技術的感知，讓用戶通過一個鏈接就能方便地跨平臺參會，越來越流暢和絲滑。這些體驗的改善，反過來又推動線上會議成爲一種主流的辦公習慣，形成了研發投入和商業反饋之間的良好循環。

據此得出的另一個常識是：科技公司最有動力熱情來啃技術硬骨頭的領域，一定是它的核心業務。

比如蘋果曾被廣泛指責研發投入佔營收比重低，甚至連馬斯克也經常拋來嘲諷。但只要是涉及核心業務，蘋果“攻山頭”的能力有目共睹，比如當蘋果意識到芯片會極大影響iPhone和Mac的體驗和迭代後，馬上組建龐大的團隊，用了十年時間完成了A系列和M系列處理器的自研，尤其在桌面CPU領域反超了曾被認爲無法撼動的Intel，給硅谷帶來了極大震撼。

所以，是產品選擇了技術，甚至可以說是商業選擇了技術。Google爲什麼要跨行去設計NPU，是因爲谷歌雲對算力的飢渴需求已經成爲黑洞，自研NPU會極大地降低成本；同理，微軟爲何對OpenAI不吝重金支持，不是因爲納德拉想做硅谷新一代的帶頭大哥，而是AI能實打實地提升微軟產品的定價和續費率，錢不花在這個刀刃上，董事會都不會放過他。

一個國家在多少個領域能積累出技術和人才，取決於這個國家在多少個領域能建立起良性的商業循環。對中國互聯網公司也是同理，它們最大的“本分”，是把自己業務範圍內的技術全部吃透，共同把國家科研的「蓄水池」做大做深。而至於非自身商業半徑裡的“卡脖子”問題，它們的投入更多是由一種基於家國情懷的使命感驅動。

互聯網大廠密集的北京海淀後廠村，2021年

所以，中國互聯網公司攻佔技術山頭的路徑，走的路跟海外巨頭並無區別：在成熟的商業模式下，把錢花在自己核心業務的周圍，吃透底層技術，持續降低成本和改善體驗，保證商業反饋能「養得起」人才團隊，「供得起」研發開支，最後在有足夠的積累之後投入對更前沿技術的追逐。

這是遵循產業規律的正確路徑，但也是一個需要耐心的路徑。1998年蓋茨成爲全球首富，雷軍還在爲發不出工資發愁，中國互聯網公司跨過生死線至今也纔不到十幾年時間，只有華爲等通信設備商的一半，砸錢砸的還不夠久，因此中國人沒拿過圖靈獎，其實跟中國人拿諾獎人太少是同一個原因。

不過在這些年，輿論上的確有一種「互聯網巨頭偏重產品和模式，而非技術」的觀點。

這種質疑其實可以理解。中國互聯網公司突圍的標準路徑，就是早期跟隨海外巨頭的技術方向，借鑑成熟的商業模式，通過建立「產品優勢」來實現商業立足，在有了一定家底後，纔有能力向模式和技術創新進軍。在這條路徑上，產品和模式的「顯示度」無疑是最高的。

在人均GDP只有歐美日韓5%的時代起步，這是中國互聯網產業破局的唯一路徑，而那些條件更好的國家反而都成了硅谷產品單向“輸出”的市場，產業十不存一。所以中國互聯網在輿論上的核心矛盾，其實是人民羣衆“突破卡脖子”的情緒滿足，跟產業發展需要遵從客觀規律之間的矛盾。

而另外一種流行的觀點——「一個公司只有解決卡脖子的技術突破，纔算有價值」，掉進了差不多同樣的錯誤認知，沒明白在中國這樣一個追趕型國家，需要先解決研發資金的來源問題，才能養得起大團隊、啃得下硬骨頭。即使是華爲，也是背靠通信設備的利潤才能孵化出海思。

只有把眼光從光刻機和2nm的上挪開，我們才能看到更多的英雄產業和產業英雄。

05. 尾聲

2022年底新一輪技術革命爆發，中國科技產業“跟上”的能力，和國內互聯網產業的2000年前後相比，已經天翻地覆。

二十多年前，中國幾乎沒有大型科技公司願意向互聯網投資，而今天，騰訊阿里字節百度美團等悉數投入到大模型的競賽中；二十多年前，BAT等初創公司融資艱難無比，今天，MiniMax百川零一月之暗面備受全村熱錢的追捧；二十多年前，中國能寫代碼的人只能從奄奄一息的軟件業裡翻找；今天，中國的AI人才規模在全球已經僅次於美國。

中國人自己看可能沒什麼感覺，而且很多人覺得中國科技這幾年的外部環境、融資市場、創業熱情都不盡如人意。但如果放眼國際，就會發現日韓在AGI上幾乎銷聲匿跡，歐洲也只有一個硅谷返鄉創業的Mistral站在舞臺中央——橫向比較之下，中國有“跟上”的能力已經殊爲不易。

對着大洋彼岸，中國互聯網可以大方借用一篇爆文的標題：我努力了18年，纔有機會和你一起喝咖啡。

中國互聯網公司的上桌之路，可以做一個高度的概括和提煉：以產品爲破局點完成用戶積累，借鑑海外經驗實現商業閉環，沿着產品-模式-技術拾級而上，在桌面互聯網時代緊跟死咬，在移動互聯網時代齊頭趕超，培養出大量市場主體，共同做大中國計算機科學的「蓄水池」，爲中國備戰第四次工業革命積累了珍貴的戰略資產。

這條「產品-模式-技術」的路徑，是中國互聯網行業崛起軌跡的最大公約數，跟高鐵走的「引進-消化-吸收-創新」、通信設備走的「代理-模仿-研發-超越」、智能手機行業走的「供應鏈借力」、汽車行業走的「彎道+鮎魚」等一樣，都是一個落後國家在追趕過程演繹的精彩方法論，必定會在中國產業史上留下姓名。

2022年爆發的AGI革命，本質上是計算機科學的又一次創新，它既是第四次工業革命的開始，同時也是第三次工業革命（信息革命）的延續。互聯網產業是中國在信息革命中緊跟撕咬的成績，是很多國家羨慕不來的核心資產，毫無疑問會再次承擔“緊跟潮流”的歷史任務。

從這個角度看，互聯網行業前幾年的調整和收縮，只是上半場結束的信號，中國互聯網真正的下半場其實才剛剛開始。

全文完，本文爲「科技浪潮與國家競爭」系列第三篇。

參考資料

[1] 沸騰十五年，林軍

[2] 騰訊傳，吳曉波

[3] 產品思維：QQ產品十五年版本變遷

[4] 華清嘉園往事，飯統戴老闆

作者：戴老闆

編輯：魯舒天

視覺設計：疏睿

責任編輯：戴老闆