公司被吞、創辦人變打工仔 電阻老將4年讓小廠翻身上市

廖震益手持的薄膜電阻，替天二開出新局，該產品技術層次更高，不像厚膜電阻可向材料廠買標準品來加工，各家做出來的成品都八九不離十。(攝影・郭涵羚)

8月3日，對天二的董事長廖震益很具意義，因爲這是他人生中第2次以董事長之姿站上「上市前業績發表會」舞臺。

今年4月，電阻廠天二科技申請掛牌上市，距離上次有同業申請上市已超過10年，顯示了電阻產業有多「成熟」、大者恆大的牆有多難打破。

創辦電阻大廠卻失主導權

轉換跑道讓小廠再起

天二不是產業新兵，從事電阻製造逾30年， 這次上市端出的成績單是：在比亞迪、Gogoro，以及即將舉行秋季發表會的美系品牌產品中，都有天二的電阻參與其中。

有意思的是，主角廖震益。

曾經，他創辦出國內晶片電阻前4大廠旺詮，在2017年被併入奇力新以前，連續3年賺進半個股本的公司，營運績效甚至優於當年的國巨、華新科。

孰料，2006年，在廖震益不知情的情況下，國巨通過市場收購旺詮股票，持股逾3成，成爲該公司的最大股東。

從創辦人變成專業經理人，廖震益又做了11年的董事長，直到國巨集團做內部整並，才離開旺詮。

但他居然又在夾縫中，開出一條路來。

他離開國巨集團時，國巨已經在打國際杯，是晶片電阻、鉭質電容全球龍頭，而在電阻戰場中，國巨、華新科、大毅產能都遠勝天二，但他竟然還能讓天二再起。

「我想他一定是五味雜陳，」一位親近廖震益的人士說，離開旺詮對他某種意義上來說，是歸零。

廖震益描述離開國巨的原因：「做人本來應該就是該盡的責任盡了，人家有別的安排，你就抱着感恩的心，人家也給你經營了11年。」

離開國巨的他，受天二前董座楊新智之邀帶領團隊，該公司原本的主力市場在大尺寸的厚膜電阻，月產能不到國巨的80分之1，要拚經濟規模，它根本看不見別人的車尾燈，「那是予人摃假的（臺語，意即只有被打的份）。」天二總經理詹清輝說，公司一定要往利基市場纔有機會。

2018年，天二與金屬板電阻廠致強科技合併換股，取得相關產能，並將資本支出重心轉向了製造難度最高的薄膜電阻。

薄膜電阻有多難做？成大材料所畢業的被動元件導電漿廠勤凱董事長曾聰乙說，「這個東西（薄膜電阻）不好做，tolerance（容許誤差）小，良率比較難控制。」

過去，旺詮內部也曾啓動2次薄膜技術的投資，爲期長達10年，卻仍做不出符合具備量產競爭力的產品。

廖震益解釋，薄膜電阻的電阻層，是靠「看不到、摸不到」的濺鍍製程，不像厚膜電阻技術成熟。

一間代理德國薄膜電阻的通路廠業務分析，臺灣一、二線電阻廠其實都有生產薄膜電阻，但切入的都是比較低階的應用，而某些儀器、汽車安全的客戶，對精密度的要求到萬分之5、萬分之1，那是外商的天下。

「前朝人馬都是寶貝！」

相信團隊、分享利益助突圍

技術很難做，天二爲什麼能獲得車廠的青睞？

廖震益的回答有點乏味。他說，就是讓員工快樂上班、開心下班。

背後更重要的意涵是：你得相信，人，最有價值。

廖震益入主天二後，沒有急於建立自己的勢力，冰凍前朝人馬，「 原來的人都是寶貝啊！」他說，老員工累積了十幾、二十年的經驗與工作忠誠度，這樣的人才哪裡求得到？

過去，老天二在厚膜電阻就擁有獨特的卑金屬製程，能把原料中的貴金屬「銀」換成「銅」，但對薄膜電阻並不熟悉，遇到失敗經驗豐富的旺詮薄膜團隊，雙方相輔相成，加上新引入的研發人才與設備策略合作伙伴，成了最佳組合。

廖震益相信人的力量，因此強調利益共享。

曾經，他因爲股權不夠集中，而讓公司被國巨吃下而沒發現。詹清輝說，天二上市前討論員工認股策略時，也有人提議爲了鞏固股權，應把1,296張股票全數分給經理人，但天二沒選擇這麼做，「不驚逐家分無（臺語，意指不怕人多分的少）」詹清輝說，分多、分少可以有別，但一定要普及到基層員工。

廖震益說，別因爲怕，就不做對的事情。

上市前，歷經3次的員工認股，天二已有超過6成的員工成爲內部股東。

在天二內部，員工酬勞與董監酬勞的分配比例目標是2比1。2020年，天二每股盈餘僅有0.51元，因爲賺得少、可分配的錢只有110萬，董監酬勞就是零，因爲高階經理人有共識，要先讓員工心安，即使每人只能分到3,000元、5,000元，但這就是要讓他們知道：只要留下來，這不會少；近3年，公司每年以3％至5％幅度調薪。

這個心意，讓他們能成就一個願意打團隊戰的隊伍。

一名曾任職於旺詮的員工說，廖震益與國巨最大的文化差異在於後者只講KPI（關鍵績效指標），表現的好，錢也不會少，但是單靠「利」來驅動，公司與員工的情感連結度就會有限。

一個臨時考題變契機

邊打邊跑服務擄獲車廠訂單

願意，很重要。畢竟，品牌知名度不如人，他們就得挑別人眼中「Mission Impossible（不可能的任務）」的事做。

隨着新能源車的興起，車用電子的需求大爆發，原本的歐美日大廠交期越變越長，車廠們尋求第2、第3供應商的壓力與日俱增，給了天二一個切入契機。

去年11月，天二接到一個臨時考題，該客戶是電動車電池大廠的關鍵供應商，有一批產品的薄膜電阻出了狀況，只要趕不及出貨，馬上就要面臨鉅額的罰款。

在前線打仗的天二業務接到需求後，馬上聯繫研發與生產團隊，當天就和客戶開會到凌晨2點，挑戰現有產品型錄上不存在的規格設計，1周內小樣品就送到客戶廠內，一邊測試、一邊設計，邊打、邊跑的解決客戶的困難，成功再拓寬車用市場。

「他們（天二）沒掉過鏈子，重點是用專業、敬業來急我們的客戶所急。」上述公司的研發副總說，當時她用的是更知名的品牌，但當產品有狀況，業者的反應速度沒有天二快，讓她願意爲這服務埋單。

一位同業評論天二崛起的機運面：「車用當時都是日系天下，中國民族品牌剛起來時，沒有人要Cook（耕耘）這個市場，做車用要不斷送驗證，曠日又費工，華新科和國巨沒空理他們，所以天二一個小公司能掌握到這個市場，做到比亞迪（這個品牌車廠）。」

心中有人，會讓一個領導者有不同思考。

大環境助攻，獲利成長亮眼

產業庫存、同業追趕是挑戰

曾任旺詮財會部經理的天二財務長黃弘傑說，當知道國巨成爲旺詮的最大股東時，難免人心浮動，但廖震益卻表現的心平氣和，員工的不安，才能快速收斂。

他最常對員工說的話就是，「我在，大家工作照舊。」

專訪時，廖震益最常說的不是自己的強項，而是，「我有後盾」。

「我都是擔任業務員的工作……，當初我們成立旺詮的五個人，就是一個研發、製造、管理、業務、財務，有強的研發製造能力把產品做好，然後業務再去賣，品質穩定……，這都是相輔相成，」廖震益說。

相信自己的團隊，賦能予他們。這2年，天二跟着大勢崛起，在車用與電源供應器相關的佈局開花，讓它交出漂亮的成績單，對比同業如大毅、華新科，在上半年不論營收、獲利、毛利率的成長表現，都優於同業。

然而，隨着宅經濟消失，與產業正消化庫存，下半年其營運確實正受挑戰。

此外，一名同業不諱言，當市場更認識天二時，知道它有更具成本優勢的製程，業內就會去加大研發力道。接下來，天二能否在別人追上的期間，再度墊高競爭門檻，成爲它的挑戰。

相信自己，你或許能超越，但相信他人，你才更有機會贏。這是廖震益的奇幻職涯旅程，最值得分享之處。

《商業週刊1816期》