地產國央企，又開始對組織動刀了

最近幾年，房地產行業比較動盪，地產行業組織調整和人事調整一直在進行。

2025年剛開年，頭部國央企就傳出了組織架構和人事調整的消息，保利發展、招商蛇口、華潤置地等房企，都已經完成一輪組織調整。

組織架構大變革，加上大量地區公司負責人的輪動，不少房企內部員工表示：震感很明顯。

而且，這一輪的調整變動主要集中在國央企。顯然，爲了應對挑戰越來越嚴峻的市場環境，國央企也紛紛開始做組織準備，積極求變。

爲適應市場變化

房企開啓新一輪組織優化

雖然去年房地產政策不斷放出大招，年底出現翹尾效應，但整體市場仍現疲軟。百強房企操盤金額同比下滑31.6%，其中TOP10房企銷售操盤金額門檻同比降低39.3%至979.6億元。

而且，2024年全口徑千億房企數量進一步減少至11家，回到2016年水平。

銷售低迷仍是房企要面對的頭號難題。

所以，不少房企在年底及年初就開始調整組織架構，顯然也是在爲打硬仗做準備。

總結起來，房企組織架構經歷了好幾輪調整，其策略都大同小異，主要有幾個方面：

① 總部進一步加強集約化管理、資源統籌及風險管控

近兩年，房企集團總部組織調整方向比較清晰，重點是職能部門橫向合併整合，精簡架構，加強集約化管理、資源統籌以及風險管控。

比如保利去年11月就對總部組織進行調整，調整後的總部架構，共設置爲11箇中心，包括董事會辦公室、綜合管理中心、戰略投資中心、財務金融中心、運營管理中心、產品管理中心、審計與風控管理中心、人力資源中心、黨羣工作辦公室、紀檢監察工作辦公室、黨委巡察工作辦公室。

保 利發展相關人士對中國房地產報表示，此次精簡架構設置、調整職能設置，目的是強化和突出總部核心職能，保持合理人效水平，有利於提高對市場變化、風險應對、穿越週期能力。

②區域進一步整合，資源聚焦。

去年年初，萬科、華潤置地、綠城、金茂等頭部房企都對區域進行了合併。點擊瞭解，AI內容生產百寶箱

去年10月份，萬科又對組織架構做出進一步調整。

據界面新聞報道，調整內容具體爲， 華東區域、南方區域、北京區域、西南區域、華中區域本部精簡職能，定位爲開發經營本部派駐的“前方指揮部”，保留項目前方人員，只設置與項目直接相關的業務職能，不再設置後臺保障類職能。

東北區域和西北區域調整爲總公司，總公司只設置一套管理職能，對片區內各城市項目進行集約管理。重大項目多、產能貨值大的上海公司、廣佛公司，則調整爲開發經營本部直接管理，以加強對資源盤活、經營提效、交付品質、成本管理等方面的專業管控。

前兩天，有消息報道招商蛇口華東區域正在醞釀合併整合，杭州公司更名爲浙江公司，寧波公司調整爲事業部、劃入浙江公司管理。調整後，華東區域下屬城市公司包括上海公司、浙江公司、福建公司。

近日，大悅城也傳出組織調整的消息，將原來的7大區域公司整合爲4個大區，並且換防了多位80後區首。

③ 管控層級壓縮，管理扁平化。

去年其實不少房企都調整了管控模式，比如華潤進一步削弱了大區的管理權，未來大區主要承擔業務督導職責，片區公司直接向總部彙報。

中交也直接撤銷了區域公司，由“總部—區域—城市”三級管控，改爲總部直管城市的二級架構。

通過管理層級的壓縮，集團總部直管，一方面能及時掌握一線動態，提高市場敏感度，避免戰略誤判；另一方面，彙報層級壓縮，也能提高決策效率，全國一盤棋，更高效地分配集團資源。

④ 人事任命以業績爲主要導向。

區域公司、城市公司的升級、降級、裁撤、合併，也必然伴隨着人事的適應性調整。因此，近幾個月，各大地產公司基本都經歷了一輪大範圍的人事變動。

並且，不管是區域吞併還是人事任免，都越來越趨向於以業績爲導向。把銷售放在第一位，已經是頭部房企今年的基本共識。

⑤ 多元業務加速整合 。

去年11月，龍湖就換防了兩位集團航道CEO，調整了兩位城市總。

比如將原龍智造CEO宋海林調整爲龍湖智創生活CEO，龍智造是龍湖代建業務，智創生活是主攻物業管理、商辦運營等智慧服務業務。

此前 ，宋海林把龍智造帶到了代建企業規模相對頭部的位置，現在調去智創生活，想必也是寄望於其在新賽道做出業績。

而在去年10月，萬科組建了一個新的業務部門辦公事業部， 聚焦 辦公類資產的經營提效 ，事業部本部未來將聚焦大型購物中心、社區商業以及歷史文化街區的三大核心產品線開發，一線項目則合併爲七大地區公司。

總之就是，對多元化業務進行資源整合，以形成合力進一步做大。

從頭部房企這一波的調整可以看出，近兩年房企組織調整的思路，已經基本上趨同，那就是：「去產能」、「控風險」、「降成本」 。

去產能，就是要縮表。減少新開發項目數，投資資源儘可能集中在回款有保障的安全區域。

表現在組織上，就是區域合併、裁撤，戰略收縮。把擴張期鋪出去的攤子，一點點收回來。城市公司配置的完整部門班子，能共用的共用，能裁撤的裁撤，能精簡的精簡。

控風險，就是授權回收、強管控，縮小管理半徑。

不少房企將區域投資、資金、採購等權限都收歸集團。並儘可能弱化山頭主義，例如區首換防不能帶原有人馬赴任。同時，組織和個人績效都強調業績導向，加大人員升降獎懲力度，明確以銷售回款爲核心的組織目標。

降成本，則是持續進行組織瘦身、職能合併、一崗多能、團隊精英化。

過去，房企採取什麼樣的組織架構，能夠反映出各自不同的管理風格、發展理念、企業文化。現在，房企的組織架構已經調整爲戰時模式，一切以“求生存”爲出發點。點擊瞭解AI降本，把錢花在刀刃上

只要地產行業整體的銷售規模沒有穩住，房企的組織調整就不會停。情況越緊急，調整也會越頻繁。

在一波波的組織調整中，也會有更多的地產人被震盪出局。

行業依舊動盪

能打勝仗的人才更受青睞

房企開年扎堆緊急調整組織架構，很大程度上還是因爲銷售面恢復不及預期。

從去年四季度開始，不少城市就已經打響新房“價格戰”，尤其是庫存高企的區域，新項目爲了提高開盤去化率，低於備案價、周邊均價入市的情況，就不少見。給待入市項目形成了不小的壓力。

而今年，房企的銷售壓力依舊不小。

巨大的壓力之下，房企自上而下的寒氣傳導也會更加猛烈。

自2022年以來，房企高管職務變動就非常頻繁。

據樂居財經不完全統計，2024年共有134位地產高管職務發生了變動。尤其2024年下半年以來，地產高管變動更加頻繁。

不過，總體來看，2024年地產高管變動人數相比2023年大幅下降約了76%，2023年全年共有 554位房地產高管發生了職位變動，相當於每一天都有1-2位房企高管離職、跳槽。

從這個角度來看，2024年情況相比2023年略有好轉。

一、不拘一格降人才，關鍵時刻要打勝仗

市場嚴峻，房企對專業能力的要求越來越高，不少過去強調自有人才培養體系的房企，開始傾向於外部優秀人才的引入。

從這兩年國央企招攬的人才來看，當前房企用人的核心需求，就是兩點：

一要有豐富的實戰經驗和亮眼的業績成績單。二要經歷過高度競爭的市場環境，有強烈的事業心和執行力。

專業制勝的用人思路下，真正有能力的地產人，反而獲得了更大的發展空間。

二、產品、營銷人才受追捧

在巨大的銷售壓力下，目前房企人才需求最大的崗位，就是產品和銷售。

尤其是改善當道，各大房企都在設計人才升級方面下足了功夫，產品人才價值含金量也開始重新洗牌。改善和高端產品力強的房企設計條線的員工，開始受到市場的熱捧。

比如某房企招聘營銷總監，就要求要具備千萬豪宅營銷經驗或高奢公司營銷管理經驗。未來主打豪宅產品的房企營銷人才也將更受行業青睞。

像去年越秀、綠城、華髮等頭部房企就引進了不少標杆房企的產品研發設計類人才，像仁恆、旭輝、融創、綠城等房企的設計類人才，也非常受歡迎。

此外，實戰派的營銷經理人，也成爲各大房企招徠的目標。

可以看出，當前房企用人的要求，簡單、直接，就是能攻堅拔寨，能打勝仗。

在區域合併大潮繼續的背景下，各區域公司、城市公司之間互相賽馬，就是業績說話。

高強度競爭，會讓地產高管人才的流動更頻繁。團隊精簡、業績至上的導向下，普通員工之間的人才競爭也會更激烈。