從不划算生意到停車場龍頭 大巨蛋、家樂福到8成醫院都找它

阜爾運通不是業內謠傳的黑道背景，是5名工專同學（左起）賴世鍾、林鍚甫、林寬進、楊文傑、呂佳峰共同創業，靠着研發力，以後進者之姿超車同業。(攝影者．郭涵羚)

三月三日，臺北大巨蛋涌入三萬多人進場觀看讀賣巨人棒球交流賽，當天大巨蛋將近千格停車位，全部停滿，但比賽結束後，離場卻只花不到四十分鐘。

這幕後的功臣，就是停車系統與管理業雙龍頭阜爾運通。

管停車場到研發設備都投入

「市場沒有的，我才做！」

不只是大巨蛋，臺灣約有八成醫療院所和百貨公司地下停車場，包括新光三越、臺大醫院、家樂福等，都交給他們建置和經營。而你現在停車時常見的掃碼支付停車費用、晶片代幣自動繳費機等，也是由他們率先開發出來。

而且，這家公司的停車場管理品牌城市車旅，成立不到十年，卻已管理超過一千座停車場，超越比他們更早成立的中興電工嘟嘟房。耀眼的成績，爲他們引來不少重量級股東，例如國泰人壽、統一國際開發、中華開發優勢創業投資等。

他們的秘訣是，專做別人不 做的事，一點一滴，把產業鏈的上下游關節打通。「我信奉的條款就是市場沒有的，我纔要做，」阜爾運通董事長楊文傑說。

時間回到二十多年前，他原本只是一名停車系統代理商的業務。當時，臺灣停車場剛走向無人管理，但停車場自動化設備，像是繳費機，如果從國外代理進口，最基本的停車場管理系統一組就要新臺幣兩百萬元，這對每輛車每小時收幾十元的停車場來說，負擔頗爲沉重。

而且，國外系統商服務很難到位。譬如，過去曾有客戶要求繳費機的使用介面增加繁體中文版，但國外廠商直接回絕，認爲臺灣市場小、不划算。

可是客戶沒有被滿足的需求，就是商機。楊文傑解決客戶痛點的辦法，是「垂直整合」：他們不但賣設備，也要開發設備，還可以幫助懶得管理的地主經營停車場。他認爲，這套方法一來可以讓他們自主優化系統，給予客戶好的服務，二來也能降低成本，價格更具競爭力。 不過，他對前東家提議這個點子，卻不被埋單。因爲要做到這件事，得自己養一個研發團隊，不但水電要懂、馬達要懂、電子工程也要懂，養成工程師還得花兩、三年，等於每件事都自己來，這對毛利率偏低的停車場管理業者來說，是項不見得能立馬看見回報的額外投資。

但他相信，停車場的生意會日趨競爭，唯有透過整合，才能建立起企業的護城河。既然前東家中途喊停，楊文傑就和其他四名同學共同創業，各司其職、發揮所長。

楊文傑拿出一臺正方形機器給我們看，它的四周用壓克力板黏合，看得出手作痕跡。

創先例開發繳費機

挺過出包、高離職率壓力

這個陽春設備，就是他在十八年前，自己拿銼刀磨，自己黏壓克力板，才做出來的臺灣第一個自動化繳費機模組。

這條路其實走得極爲艱辛。「老闆（指楊文傑）爲了新系統上線會直接到停車場蹲點，有兩、三個月，不管下大雨、還是太陽天，他都會去看機器有什麼狀況？功能遺漏還要再優化？」阜爾運通工程暨生產管理處副總經理歐彥麟說。

例如，他們發現這臺自家開發的晶片代幣停管系統，沒有考慮晶片代幣淋到雨會影響機器判讀，當下起豪雨時，讀取就容易發生錯誤，引發客戶抱怨。於是，他們趕緊派工程師到現場維修，甚至免費更換新機。這讓公司損失至少上百萬元，但負責任的做法，反而使得口碑擴散，更多停車業主上門合作。

而且，爲了開發新設備，他們還得面臨高離職率。歐彥麟坦言，因爲他們開發的機器，包含晶片代幣繳費機，在臺灣都沒有先例可以參考，所以那時單以機構模組來看，就改版不下十次，導致曾經有超過半數的工程師，都因爲工作強度高，無法久任。

因爲人事變動影響工作排程，更打擊士氣，讓研發的成本攀升。當時沒能緊急補足人力，楊文傑和其他四名董事只好自己捲起襯衫袖管，直接在停車場內當黑手，裝機安裝、售後維修。

爲了留人，他們提高員工福利，如建置內部績效獎金制度、提高約四成總薪資，還有優化維修工具和作業流程，降低工作負擔。而且，他們也開始建立師徒制，免得當資深工程師離職，技術就跟着流失。

現在，阜爾運通的員工數已經從個位數、十位數，成長到千人規模，而工程師就佔約一五％，從工廠製造、軟硬體研發、施工安裝、水電營造等各面向都能承作，變成停車場業界唯一擁有垂直整合能力的企業。

此外，阜爾運通總經理潘壕新指出，他們在創業初期曾有五年的時光，都是以利潤的兩成用於技術研發，遠高於同業。現在，由他們建置的停車場，最快只要一天就能開場經營，同業則需要兩週時間。

傾聽客戶開發意見

對市場反應快，撐過疫情

此外，若設備需要維修，他們的工程師兩小時內就能親赴火線。這是阜爾運通能快速擴張的根本原因。

某教學級醫院主管則說，他們不但將停車場給阜爾運通管理，連醫院使用的自動批價機，也是委請該公司研發製造。他指出，阜爾運通與其他業者的最大差別，就是他們願意聆聽客戶們的開發提議，並提供智慧化的解決方案。

因爲事必躬親，他們對環境變化的反應速度也快。統一國際開發投資管理部經理盧佳鈺觀察，他們剛投資阜爾運通就遇上疫情，但該公司立刻調整策略，高階主管帶頭減薪、提前向營運不佳的停車場解約，這讓該公司撐過疫情，案場數持續攀升，超車同業。

不過資金可能是他們的最大罩門。阜爾運通的負債比約六九％，遠高於一般標準的五○％。對此，阜爾運通財務副總經理林昆賢說明，除因應會計制度改變等因素，他們每年持續拓點，也導致負債比偏高，不過就去年表現，他們的獲利能力相對有公開財務資訊的同業們更高。

成功大學企業管理學系教授周信輝則提醒，技術快速變遷的產業裡，企業若是一味追求高度垂直整合，往往反而會破壞競爭力。他舉例，英特爾是高度垂直整合的半導體公司，但卻侷限研發與設備投入的資本支出，阻礙多項技術層面的創新速度，造成處理器市場逐漸被同業超微（AMD）超車，晶圓代工也追不上臺積電。

他指出，公司若要進行垂直整合，須讓顧客體驗、產品優勢、價值獲取能夠彼此連動。簡單來說，公司的產品不但能讓客戶滿意，還有差異化或低成本等原因優於競爭對手，企業才能受惠垂直整合，強化競爭力。

「我們都會互相提醒，當初我們怎麼超車同業，同業就會怎麼超車我們，這個情況不容許發生，」潘壕新說的是，即便阜爾運通坐穩產業龍頭十多年，包含創業元老們，仍持續觀測國內外產業動態，並積極發展跨業合作，每兩到三年就會推出新產品。

他們也將觸角再延伸至不同產業的商用自動化設備，除醫療院所的自動批價機，還有連鎖餐飲業者的點餐機等。

從一個被老闆拒絕的提案，到成爲停車場龍頭，這個故事告訴我們最深刻的道理：先進者不見得有優勢，關鍵在於能否提供客戶要的產品或服務，耐心堆疊出差異化，才能在業界站穩腳步，有一席之地。

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商業週刊1896期