穿越週期二十載：誰在改寫這屆商學院教材
本篇原創文章源自微信公衆號：DT商業觀察，ID：DTcaijing，文 字：Ray 數 據：Ray、編 輯：King、設 計：鄭舒雅、運 營：蘇洪銳、監 制：李晶禹。
30秒分手打臉，一分鐘歪嘴一笑，兩分鐘戰神歸來。
過去一年，爽劇徹底火了。
長視頻上，一部來自韓國的“惡女復仇劇”《黑暗榮耀》連續霸榜豆瓣在內的多個國內影視網站實時影音榜單；大結局上線幾天，更是創下了日均熱搜十條的現象級熱度。
已經火到歐美的短視頻中，據德塔文報告顯示，2023年上半年，各大視頻平臺上線短劇共計481部，每個月備案短劇數量300部。熱門劇情中，主打爽劇概念的：戰神、穿越、逆襲、總裁、重生、神醫、贅婿佔比高達近七成。
雖然這些短視頻中，與平均20秒一個爽點以及離奇反轉相伴隨的是五毛錢的特效、浮誇的演技，但沒人不愛三分鐘走完“三年之期已到，恭迎龍王歸位”的草根逆襲商業鉅子劇情。
個人如此，企業也同樣期待“逆襲爽文”。而殘酷的現實告訴大家，一旦企業遭遇不期而遇的挫折，大部分終歸倒下，而僥倖存活的少數企業則大多萎靡不振難以重振旗鼓，還有極其少數企業，像鷹的重生般獲得重新發展的生機。
成就如此一場足以載入教科書級別的商業案例逆襲，它的劇情翻轉，無法像上述所說的爽劇三分鐘完結，時間或許要更長，深刻考驗着企業的韌性。
時間退回20年前，2004年的1月30日，深交所一聲鑼響，一家名叫TCL的公司，正式敲響了上市的鐘聲。
而在此前不久，這家公司的創始人、董事長李東生剛剛在法國總理府，與一家名叫湯姆遜的法國企業CEO一同坐在簽字臺前簽下併購協議。這是中法第一個大型跨國併購項目，簽字現場，中方身後站着時任國家領導人，法方身後站着時任法國總理拉法蘭。
落筆後，TCL正式加冕全球第一大彩電巨頭稱謂，新公司每年近2000萬的銷量，相較排名第二的長虹，多了足足500萬臺。
然而，僅僅兩年後，這筆震驚中外的收購，就被哈佛商學院寫進了併購的反面案例，這次在當時看來有些失敗的併購,讓TCL 2005年虧了9億，2006年虧了19億，一度拖累到TCL差點從A股退市。
所有人都在心裡問一個問題：全球化真的是一條正確的路嗎？如何摘掉“失敗併購”的帽子？
成就一個足以改寫商學院教材的“逆襲”究竟需要多長的時間？TCL的回答是20年，“敢爲”或許是唯一的解法。
第一張牌：敢爲全球化併購？
2004年，央視各大頻道、CNN、《財富》《時代週刊》的頭版頭條，TCL創始人、董事長李東生的面孔頻頻出現。
1999年投資越南工廠，TCL成爲中國最早一批走出去的企業；2002年併購施耐德電器，TCL成爲最早進入德國和歐洲市場的中國製造業巨頭之一；2004年併購銷量是自己三倍多的法國湯姆遜彩電業務成爲全球最大彩電公司。
一次次的果斷出手，幾乎沒人懷疑TCL這一次依然會成功。
在當時的時代背景下，時值中國加入世貿的第三個年頭，嚐到全球化紅利的中國企業，在這一年迎來了海外併購的井噴式發展：2001年中國所有海外併購總額不到10億美金，2004年僅一年時間，規模超過10億美金的併購就已經高達8起——那一時期，海外併購幾乎是巨頭企業成功的標誌。
更何況，這筆併購，無論從資金的操作難度，還是標的的互補上，TCL都可謂是交出了一份教科書級案例。
資本市場，TCL此前已經在1996年收購香港陸氏彩電工廠，順手接下陸氏在越南的彩電廠，邁出全球化的第一步；1997年開始，兼併河南美樂和內蒙彩虹，推動公司業績持續增長；2000年兼併無錫虹美，再次穩固了第一梯隊的地位——併購、合資、全球化，彼時的TCL已經是當之無愧的老手。
市場層面，在當時，TCL的彩電已經躋身第一梯隊，亟需拓展全球市場帶來新增量；湯姆遜的彩電不僅是海外知名商標，其佔據的廣闊渠道與龐大專利數量，也足以與TCL的全球化進程形成互補，如無意外，兩者合併後，TCL將順利躋身全球彩電之王。
這一年的" CCTV中國經濟年度人物"的頒獎典禮上，李東生更是將這1筆併購背後的深層次含義直接點明"中國要成爲世界強國，必須要有自己的跨國公司，我們要成爲第一個敢於吃螃蟹的人。沒有敢於成爲先烈的勇氣，就不可能成爲先驅！"
然而，接踵而至的是各種麻煩。
渠道的互補沒能掩蓋過短期技術鉅變帶來的衝擊：TCL併購湯姆遜彩電不久後，在彩電領域CRT技術很快被LCD技術取代。相比傳統的CRT，LCD技術在顯示效果、成本、體積等諸多方面均具備顯著優勢，一經使用，便迅速在電視市場，將老舊的CRT淘汰進歷史的垃圾堆。
偏偏，湯姆遜年產CRT電視740萬臺，相關專利數量3.4萬項。有人開始議論，TCL雖然交上了接近滿分的答案，但是卻填在了一張錯誤的試卷中。
但真的要就此否定關於全球化所做出的努力嗎？
答案是否定的。
併購湯姆遜彩電折戟後，李東生專門寫作《鷹的重生》系列文章，再次重申了TCL對全球化併購的態度——難言成功，但並未脫離既定的全球化戰略，“如果給我再做一次選擇，我會不會做TTE和T&A這兩個國際併購重組項目，我的回答是肯定會做。但如果有機會讓我再做一次，我們會比現在做得更好。”
因爲，對於TCL這樣一家已經在國內黑電領域笑傲羣雄的頭部玩家而言，全球化是一片更廣闊可爲的藍海，同時也是繼續增長的唯一出路，這條路上，TCL可以犯錯，但不能因爲怕犯錯而不敢去做。
過去，數學世界中老師會說1+1一定等於2，但商業世界中，現實卻並非如此。在全球化這條路上，除了併購設廠，變幻莫測的現實告訴TCL，它還需要做得更多。
第二張牌：敢爲垂直整合產業鏈
1+1爲什麼小於1？
關於這個問題，TCL曾苦苦思索多年，終於在2009年得到了答案。
這一年，TCL剛剛走出“併購失利”的陰霾，旗下LCD電視的銷量已經達到837.3萬臺。現金流充沛，業務運轉健康，但TCL並不開心。
在此之前的2008年，金融危機席捲全球，中國臺灣一衆中小尺寸LCD面板企業經營一度陷入困境，次年上半年由工信部、國臺辦組織了中國大陸各大彩電廠商伸來援手，向臺灣遞來超1200萬片，總價超過44億美金的面板訂單。然而隨着韓國企業通過向臺灣簽訂採購協議控制市場，一夕之間，面板價格暴漲30%，大陸不少電視企業從白衣天使，變成被毀約對象。
受此衝擊，2009年底，工業和信息化部電子信息司發佈了一份名爲《2010-2012年平板顯示產業發展規劃》的文件，提出面板生產正步入大尺寸時代，要重點支持6代以上TFT-LCD面板生產線等。
而覆盤歷史，中國彩電企業也開始逐漸清醒：在一臺LCD電視中，面板大概佔據了電視總成本的一半。而面板則是一個兼具技術向上迭代與週期性產能建設浪潮的行業。
這種週期與成長的雙重影響，往往會導致面板價格在短時間內出現劇烈波動，進而影響到終端電視行業的原材料供應及利潤變化，以至於一臺低端的衝量電視，有時候廠商只能賺到寥寥辛苦錢。
深受缺芯少屏以及週期性成本鉅變影響的TCL，在2009年決定正式進軍半導體顯示產業，成立TCL華星，憑藉多年電視生產帶來的豐富經驗和積極的人才政策，僅僅幾個月之後，TCL華星8.5代TFT-LCD生產線在深圳開工。
此後十餘年，累計投入超過2600億，佈局9條產線，TCL華星不僅解決了TCL乃至中國彩電企業的少屏之痛，更是一舉成爲全球半導體顯示龍頭。僅2011-2017年間，我國液晶顯示器產能從1192萬平方米直接翻了6倍至6952萬平方米，約合69.52平方公里，約等於一年造兩個中國澳門島。
這種從顯示技術到智能終端的全產業鏈佈局，向大處看，解決了此前困擾中國一二十年的少屏問題；向中觀來看，則意味着通過協同佈局，TCL得以在內部熨平產業週期，可以更從容地面對不同週期衝擊，更有底氣整合上下游資源拿出制勝市場的產品和策略。
當然，成爲面板行業的全球前二，於TCL而言，也意味着通過佈局上游“根技術”，不僅掌握大尺寸的秘訣，更是將這一優勢帶到QLED、Mini LED、電子紙、智能眼鏡、車載、電競專業顯示器等新興技術佈局，從源頭上解決二十年前併購CRT巨頭出現的戰略失誤。
比如不久前在美國拉斯維加斯舉辦的國際消費類電子產品展覽會CES 2024上，TCL實業展出的已經量產的115吋QD-Mini LED高端巨幕電視。一方面，這是全球最大的Mini LED電視，另一方面，背靠兄弟企業TCL華星領先的11代顯示面板產線製造工藝，該產品已經實現量產出貨，在全球範圍內推出，在實現進度上已經不再停留在純宣傳階段。
出色畫面顯示背後所支撐的，則是TCL華星自主研發的HVA高對比及高穿透顯示技術，搭配20000+級背光分區及XDR 5000nits峰值亮度，保證了行業頂級畫質需要的質素。
當然，TCL的全產業佈局，不僅停留在面板+顯示這一單一領域，在新能源光伏領域同理。
藉助全球化渠道優勢，耗電的家電與發電的新能源，一定程度上共享着同一批用戶。2020年，TCL科技正式收購天津中環集團，新能源光伏開始成爲TCL通過TCL實業與TCL科技佈局的三大核心產業之一。
值得一提的是，天津中環集團旗下中環股份（已更名爲“TCL中環”），正是全球光伏硅片領域的前二玩家，爲TCL帶來了多方位賦能。
與面板-終端顯示類似，在光伏領域上游硅料、硅片-下游組件、解決方案之間，同樣存在着產能波動劇烈的週期變化。TCL中環與TCL實業光伏科技兩家兄弟企業在光伏領域的緊密合作，能爲用戶帶來更優質、更符合需求的產品，進而更快速地打開分佈式光伏市場。
CES 2024，就成爲了TCL新能源光伏整合的閱兵場。TCL實業光伏科技展出的一站式智慧能源解決方案中，將光伏組件、能源儲存以及熱泵技術有機結合，將TCL多個板塊多年來的沉澱打包“全家桶”一同推向市場，成爲市面上爲數不多的光伏、儲能、方案、渠道全產業鏈多面手。
企業終端硬實力的1，加上全產業佈局的1，1+1終於發揮出了等於2的效果，但如果再加上全球化，擁有TCL實業和TCL科技兩大主體的TCL，或許還可以做的更多。
第三張牌：敢爲全球化經營
如何讓併購、智能終端優勢、全產業佈局，呈現出乘法的效果，是TCL在多個產業鏈環節成功登頂之後的新命題。
答案指向了全球化經營。
你不禁會問，這與曾經TCL併購施耐德電器、阿爾卡特手機、湯姆遜彩電有何區別？
過去的單純併購結果是貨賣全球，而時下的全球化經營，則提出了更高的要求，要求將併購、終端優勢、全產業佈局所有優勢聚合，在新的時代環境下擰成一股繩，從輸出產品到輸出工業能力和文化影響力。
關於新的全球化趨勢，TCL創始人、董事長李東生曾在多個場合指出，在製造業，國內產能供給已經在全球佔比高達30%，但我們的需求佔比僅爲20%。
供給超出了國內需求的一半。這是一個非常需要關注的數字，如果純粹依靠內需，就意味着激烈的價格戰，將有至少一半的產能被淘汰，無數工人的失業……
20年前，全球化是一個附加題的話，現如今，全球化則是一道所有企業必須思考的必答題。
而過去二十年間，TCL的全球化經營，正是個寫滿答案的教材。
從1999年進入越南開始，TCL除拓展自有品牌，也嘗試“併購海外品牌+OEM代工”的方式，這一時期，海外只是中國製造的成本轉移陣地。
2004年併購湯姆遜彩電和阿爾卡特手機，讓TCL一度陣痛，但此後幾年，TCL品牌電視暢銷全球，也讓TCL嚐到了全球化渠道的甜頭。
此後2011年，度過了“失敗併購”帶來的危機，TCL正式實現海外業務整體盈利，開始利用湯姆遜遺留的波蘭工廠升級改造貨賣歐洲，2015年TCL品牌電視銷量在美國首次突破百萬；2018年IFA展期間，正式揭牌成立歐洲研發中心，針對當地進行鍼對性產品設計。
迄今，TCL通過TCL實業和TCL科技兩大主體，在全球建立了46個研發中心、32個製造基地，銷售機構遍佈80多個國家和地區，業務範圍覆蓋160個國家和地區，全球累計服務用戶超9.6億。
營銷層面，TCL成爲NFL官方合作伙伴，並攜手FIBA國際籃聯、南美解放者杯、阿森納足球俱樂部、意大利國家足球隊、西班牙國家足球隊、德國國家男子足球隊等40餘個全球頭部IP達成合作。在本屆CES開展前，TCL更是領先中國消費電子企業中成爲首批在拉斯維加斯新地標Sphere球形巨幕上演科技大秀的玩家，影響力不可謂不大。
合作伙伴層面，TCL攜手Google, 成爲98吋Google TV市場份額第一；合作杜比，在IFA 2023期間宣佈將在未來產品中成爲全球消費電子行業率先採用杜比全景聲FlexConnect的企業；合作高通，在AR領域推出全球首款搭載第一代驍龍AR1平臺的雙目全綵AR眼鏡雷鳥 X2 Lite，佔據全球AR領域的頭部玩家地位……在CES期間，新一批研發合作成果發佈，包括TCL 的QD-Mini LED電視系列摘得全球首批德國萊茵 TÜV真實視覺體驗認證。TCL高端專業顯示器系列產品的色彩表現，使得TCL實業成爲中國第一家獲得潘通色彩認證的電視品牌。
體現在業績上，2023前三季度，TCL品牌電視出貨量市佔率位居全球前二；菲律賓、澳洲、緬甸、巴基斯坦位居第一；在法國排名第二，在捷克、瑞典市場位居第三。2023年1-11月，在美國零售量排名第二。
電視之外，2023年前三季度，TCL空調出貨量位列全球前四；2023年上半年，TCL光伏科技累計服務戶用農戶超萬戶，新增渠道商超350家；2022年Q4至2023年Q3，雷鳥創新在國內消費級AR眼鏡主要線上平臺市場份額已連續四個季度位居中國第一。
體現在全球化組織和人才上，TCL有大量海外員工，在CES期間本地員工更是撐起了半邊天。就在今年1月1日，TCL實業全球接力跑正式拉開帷幕。這場跨越五大洲、十七大賽區的全球新年奔跑盛宴，不僅是速度與激情的挑戰，更是對TCL敢爲精神的全方位詮釋，也側面驗證了TCL的全球化佈局。
至此，TCL徹底實現經營層面的全面全球化。
也正是如此，商學院教材正式爲TCL改寫。
2023年，《TCL：製造業轉型升級之路》入選長江商學院案例，並在這一年10月，李東生榮獲第七屆拉姆·查蘭管理實踐獎全場大獎。
時隔近20年，TCL再入商學院案例，“商業鉅子歸來”的“爽文”，在這一刻迎來閉環。
在爽文的世界中，逆襲只要一個耳光、一個歪嘴，一個眼神，龍王迴歸三件套就能在十分鐘內演盡起承轉合，低谷重生。
但是在商業的現實中，“逆天改命”，卻往往需要走過數十年時間，熬過不理解，向產業深處走，向臺前走，需要知道年輕人的喜好，拿下全球化渠道，突破缺芯少屏困境，敢爲綠色可持續發展。
這無疑是在告訴所有企業，要敢於穿越週期，敢於將原本定格在商學院教材的結局改寫，敢於在已經登頂的商業版圖外開拓第二增長曲線，敢於將全球領先寫進企業的戰略而堅定執行……
但這就是中國企業在時代洪流中穿梭起伏的真實寫照，從不是“爽文逆襲”四個字可以輕易概括。