CEO錦囊｜遊戲出海，如何再增長？
2023年以前可以說是遊戲出海高速增長時代，當市場迴歸理性進入到精品化、精細化時代後，意味着遊戲出海已經告別了躺賺的時代。在日益飽和的全球市場下，出海重點區域發生了哪些變化？如何低成本獲取高黏性用戶？遊戲本地化時有哪些常見的誤區和應對策略？
帶着這些問題，本期36氪《CEO錦囊》欄目邀請到創夢天地高級副總裁嚴佩詩和飛書深諾集團遊戲行業 CSM中心負責人高博 ，一起來聊聊：遊戲出海，如何再增長?
在這場直播中，兩位嘉賓主要討論了以下問題：
1、伴隨着海外新興市場開始崛起，出海重點區域發生了哪些變化？如何看待新興市場的潛力，比如東南亞、中東、非洲等？
2、對於不同發展階段、不同成熟度的企業來說，目前遊戲出海業務最大的挑戰來自哪裡？
3、有分析認爲遊戲市場正逐漸向兩極走去，對中小規模的遊戲開發團隊來說，如何有效克服資源有限的難題？
4、隨着全球遊戲市場的日益飽和，新進入者面臨着激烈的市場競爭，獲取新用戶的成本不斷上升，如何降低用戶獲取成本？
5、在用戶運營提升忠誠度和遊戲時長方面，兩位有什麼比較好的經驗？
6、各大廠商越來越注重品牌建設，爲了保持品牌影響力，如何讓老產品持續保持生命力？
7、除了獲取用戶之外，產品本土化改造也是一大挑戰。在進行遊戲本地化時，有哪些常見的誤區和應對策略？
8、遊戲出海的增長空間還有哪些？請兩位分別給出3條具體的建議。
以下爲兩位嘉賓和36氪的對談，部分內容經過整理編輯：
36氪：伴隨着海外新興市場開始崛起，出海重點區域發生了哪些變化？如何看待新興市場的潛力，比如東南亞、中東、非洲等？
高博：重點區域還是圍繞着發達國家，因爲歐美，日韓，以及我國的港澳臺能夠佔到手遊市場收入的80%左右。而對於新興國家，儘管我們市場的收入佔比能佔到大盤的30%，但在2023年實際是降速了。新興市場儘管有很大的用戶盤子，有巨大的潛力，但是玩家的付費能力還有付費習慣跟發達國家仍然有不小的差距。所以需要考慮到產品品類與當地用戶遊戲屬性的契合度。
近期展露頭腳的Bloodstrike在美國ios登頂，該產品就是先從南美和東南亞啓動的。這個成績背後的原因是產品素質比較高，對下沉市場有足夠的優化，比如機型適配和小包體，以及射擊品類在南美的用戶羣體也足夠大。再往前FF也是農村包圍城市的突出案例。所以儘管我對新興市場的投入保持謹慎的態度，但如果產品非常契合市場和用戶的需求，則非常值得嘗試。
嚴佩詩：傳統上，北美和歐洲一直是遊戲出海的主要目標市場，但近年來，東南亞、中東和非洲等新興市場也逐漸受到了越來越多遊戲企業的關注。
東南亞市場因其龐大的人口基數、逐漸提高的經濟水平和互聯網普及率，正成爲遊戲出海的新興熱點。該地區的年輕人羣體龐大，消費能力強勁，且對新鮮事物有着濃厚的興趣。因此，針對東南亞市場的遊戲產品和文化定製將成爲未來的一個重要趨勢。
中東地區雖然文化差異較大，但也有着巨大的市場潛力。隨着智能手機的普及和互聯網的發展，中東地區的遊戲市場也在逐步擴大。針對該地區的宗教信仰和文化特點，開發符合當地玩家喜好的遊戲產品將是一個重要的突破口。
非洲市場雖然目前相對較爲落後，但其人口衆多，且智能手機和互聯網的普及率正在快速提高。因此，非洲市場也被視爲未來遊戲出海的一個潛力巨大的市場。不過，在進軍非洲市場時，需要充分考慮到當地的網絡基礎設施、支付渠道以及文化差異等因素。
總的來說，新興市場的潛力不容小覷。但是，要想在這些市場中取得成功，遊戲企業需要深入瞭解當地的文化、消費習慣以及市場需求，制定出符合當地市場的產品策略和營銷策略。同時，也需要關注當地的政策法規和市場競爭情況，以確保產品的合規性和市場競爭力。
36氪：對於不同發展階段、不同成熟度的企業來說，目前遊戲出海業務最大的挑戰來自哪裡？
高博：單純從業務上來說，如果把所有挑戰歸納爲一條的話，我認爲是對市場和用戶需求的把握。而造成這個挑戰的原因是因爲海外市場繁多，文化差異大，且每年用戶對玩法，內容，包裝的需求都會產生一定變化，我們動態地去了解市場和用戶的需求是很困難的。
但是這種挑戰會因爲公司的體量，研發模式，決策鏈路或者所處賽道而產生表現形式上的區別。比如說一些體量很大的公司，很喜歡做刻舟求劍的事情，他們會根據充分調研的歷史數據決策研發方向，但研發週期非常長。3年過去了，市場和用戶早已經變了，然後再根據現時代市場和用戶需求做調整，又會過去1到2年，研發速度永遠趕不上市場變化的速度。而體量小一點的，可能沒有充分而敏捷的調研，決策就主要看製作人判斷，非常依賴個人能力，判斷不準的話會導致巨大的研發和市場資源浪費。但在SLG賽道，我們能看到一些老牌廠商近幾年能夠持續有爆款產出，也是依賴於製作人的精準判斷。
嚴佩詩：當前遊戲出海面臨着宏觀環境、產業工業化和文化融合化三大挑戰：
第一個，宏觀環境的挑戰主要來源於全球貿易環境的不穩定性和複雜性。貿易保護主義和保守主義的擡頭，以及國家間的貿易戰和科技脫鉤的威脅，都可能對遊戲企業產生間接影響。這種不穩定的全球環境增加了遊戲企業出海的不確定性和風險。
第二個，產業工業化的挑戰在於遊戲企業需要建立起一個全球化的遊戲生產工業鏈條。這不僅僅是依靠頭部廠商或少數爆款遊戲，而是需要整個行業的協作和工業化發展。只有這樣，中國遊戲企業才能在全球市場中保持持續的發展勢頭。
第三個，文化融合化的挑戰是遊戲出海過程中必須面對的問題。遊戲產品不僅需要適應不同地區的文化和習慣，還需要在本土化過程中保持遊戲的吸引力和競爭力。這需要對目標市場的文化、政策法規有深入的瞭解，並建立起一支熟悉當地市場的團隊來進行有效的團隊管理。
除了上述三大挑戰外，遊戲出海還面臨着買量成本激增、本地化難度高、團隊管理和人才問題以及特定市場的特點等挑戰。例如，在中東市場，足球類遊戲和具備強社交屬性的遊戲品類有很大的發展機會，這要求遊戲企業在出海過程中需要充分考慮目標市場的特點和需求。
36氪：有分析認爲遊戲市場正逐漸向兩極走去，對中小規模的遊戲開發團隊來說，如何有效克服資源有限的難題？
高博：資源有限其實可以從兩方面來看，研發資源的有限和市場資源的有限，這裡我有兩個解題思路：
第一個是做策略上的取捨。研發層面建議主要做以玩法驅動的品類，減少我們對內容製作的強依賴，比如新玩法，新關卡，新人物，乃至世界觀搭建等都是非常耗費研發資源的。但是產能不夠的話，長線的LTV增長率會不夠理想，因爲玩家最終還是爲內容付費，或者可以選擇犧牲產品運營週期提前收割。而市場資源的有限，策略上我們要做確定性和冒險性的取捨，是選擇確定性最強的但天花板較低的買量方式，還是通過組合營銷的方式博營銷內容爆款？
第二個解題思路是做更徹底的差異化，玩法上和包裝上都是。我們每年都能看到一些小而美的爆款，收入是市場和營銷成本的十倍以上，他們的共性就是做未經市場驗證的嘗試，高風險但是高收益。
嚴佩詩：頭部廠牌，擁有對付費定價的優先解釋權，擁有平臺的資源傾斜紅利。小型遊戲，可以擁有絕對價格優勢實現“口紅效應”，成爲各類平臺變現壓力的直接傳導目標。腰部產品，可以找細分賽道，轉型垂類頭部。
36氪：隨着全球遊戲市場的日益飽和，新進入者面臨着激烈的市場競爭，獲取新用戶的成本不斷上升，如何降低用戶獲取成本？
高博：這個命題我以營銷賣點爲切入點。營銷創意是溝通的方式，核心還是我們從產品出發向目標用戶傳遞的內容。兩個重點，產品內容和市場營銷。這兩個其實是有上下游關係的，產品在上游，市場在下游。這裡就會分出兩條邏輯。
第一條是自上而下的邏輯。我們以版本內容，運營活動，產品週期爲變量去思考對應的營銷手段和用戶。比如說我之前負責的某個日本IP項目，到上線一年後的時候，我們通過運營數據，比如用戶參與排位率，在線時常，對局數等，以及市場數據和平臺調取的用戶屬性數據，都證實了自己用戶的IP屬性遠大於moba屬性，所以版本主要的研發思路是用輕度化，休閒化的新玩法來提升用戶活躍。但如果我們還是以寶可夢正版，IP形象作爲營銷點去洗IP用戶，已經洗不動了，尤其是新進過億的體量下。所以我們在市場側順推的思路就是手段上去尋找休閒化玩法與IP用戶的重合用戶，內容上就是去向IP用戶營銷區別於主代玩法的新內容，因爲對IP用戶來說這也是一種新穎的IP內容體驗。所以我們在上線一年後仍然可以做到新進用戶成本的下降，相較於上線的時候，根本原因是根據用戶的屬性和喜好的變化，不斷調整和迭代我們向用戶表達的內容。
第二條是自下而上的邏輯。我們通過市場無論是投放內容的數據反饋，市場調研，還是用戶屬性調研，可以向上去逆推研發方向，使新版本一直可以做出有利於降低市場成本的新內容。這裡就會有一個挑戰，就是這些新內容也許對端內無論是dau還是arpu都沒有提升，這種情況很常見，做出新玩法對現有用戶的附加價值不一定高。所以這裡我建議，評估版本價值的時候也可以把市場價值考慮進去，比如新進的提升或者cpi的下降。
聽起來兩條邏輯看似是在尋找營銷賣點，但實際上尋求的是市場營銷和研發思路的一致性，如果是割裂的話要麼是後端運營數據很差，要麼前端營銷成本很高。除了營銷賣點這個思路之外，還有很多其他方式，比如產品立項很關鍵，有的賽道自帶流量：比如早期的吃雞，最近的帕魯。
嚴佩詩：我們已經探索出一條以社區用戶驅動產品增長的可行之路。2023年我們與行業衆多遊戲廠商進行協同合作，開啓屬於自己產品的用戶社區。通過玩家二創內容的傳播，實現在市場上低成本獲得更優質的玩家。我們的Fanbook是最早提出了“頻道社區”這一理念。我們致力於實現“雙端重構”，一端是生產者，另一端是消費者。Fanbook連接了兩端，使得這兩端的行爲都發生了與以往不同的改變。
對於生產端，通過Fanbook社區的反饋和用戶需求，生產者可以聽取用戶的聲音，生產者能夠更加專注於生產更高品質的產品和提供更優質的服務，根據用戶的需求來設計、開發和迭代產品。
對於消費端，相對於傳統的媒介單方面輸出，基於頻道架構的Fanbook社區，爲用戶提供了更強的交互體驗感，Fanbook社區讓消費者與遊戲廠商進行更直接地連接。在這裡，消費者可以與官方在一起，並找到同興趣愛好者，還可深度參與遊戲製作和發行的全過程。
舉個具體的例子：以“《地鐵跑酷》十週年”活動爲例，我們利用Fanbook社區的用戶創意“聚變”和內容“裂變”策略，贏得了口碑和市場的雙豐收。
在創意“聚變”方面：我們與Fanbook社區玩家共同創作了《地鐵跑酷》十週年版本的“燃跑番薯仔”系列角色。投稿活動僅持續了15天時間，在我們Fanbook社區上收到了約50份完整度較高的純手繪或畫板繪畫作品。
在內容“裂變”方面：我們在活動期間在Fanbook上發起了“萬物皆可跑酷”的創作活動，邀請了Fanbook的創作者們深度參與線下十週年慶典活動。這不僅激發了玩家們的創作熱情，還將社區的力量引入了我們的運營體系。在去年11月26日當天，#地鐵跑酷十週年#話題衝上了快手熱榜Top2，文娛榜Top1，這是大規模用戶社區由內向外關係裂變的典型案例。
同樣，我們的其他遊戲產品，如《夢幻花園》《夢幻家園》，也都受益於社區的力量，通過不斷的產品迭代、與全球知名IP的合作以及社區運營，實現了精品遊戲的持續增長。2023年，“夢幻系列”遊戲營收較2022年同期激增超50%，創上線以來歷史新高。
36氪：在用戶運營提升忠誠度和遊戲時長方面，兩位有什麼比較好的經驗？
高博：忠誠度來源於對產品的認同感，而認同感的建立來自於對內容的喜愛，比如角色，世界觀，玩法，IP內容，電競內容，社羣社區等等。這些都是比較難量化的事情。比如電競，舉辦一場幾十萬甚至上百萬觀看的賽事，對DAU和收入沒有任何顯性影響，但是沒人可以否認Dota，LOL，王者，PUBGM的頂級電競賽事對於產品長線運營的價值。再比如IP產品的卸載率一般會比其他非IP的競品低很多，玩家會在某個感興趣的IP內容的版本再回歸，本質上也是對內容的認可纔會形成長線的依賴。
遊戲時長主要還是依賴於玩法，也就是好不好玩嘛，以及玩法是否能夠形成循環。我們當然可以利用運營活動或者外圍系統去強行增加用戶的遊戲時長，比如說用成就係統，賽季系統，養成系統等增加目標感，但這是一把雙刃劍，如果這些體驗對用戶的附加值並不高的話最終會被反噬。
嚴佩詩：在用戶運營方面，首先，進行用戶分層運營是至關重要的。通過對用戶進行細分，如按照用戶生命週期、屬性、行爲特徵等進行分類，可以更精準地滿足不同用戶羣體的需求。例如，對於新用戶，可以提供更多的引導和幫助，讓他們更快地上手遊戲；對於老用戶，則可以通過推出新內容、活動或挑戰，維持他們的興趣和參與度。
其次，社區建設也是提高用戶忠誠度的重要手段。一個活躍的社區不僅可以增強用戶的歸屬感，還能促進用戶之間的交流和互動，進而形成口碑效應。爲了打造一個有吸引力的社區，可以定期舉辦線上活動、設立專門的玩家交流平臺，並鼓勵玩家分享遊戲心得和經驗。
在遊戲時長提升方面，首先要確保遊戲本身的質量和趣味性。這包括遊戲的流暢性、畫面質量、故事情節等多個方面。只有讓玩家在遊戲中獲得沉浸式的體驗，才能讓他們願意花費更多的時間在遊戲上。比如我們長線運營的《地鐵跑酷》，十週年新版本更注重玩家之間的社交互動，玩家們可以在Fanbook官方社區與全國的跑酷愛好者進行交流和競技，共同體驗遊戲的樂趣。今年國服版本新上線的《機甲戰隊》，增加更多符合對戰玩法的社交功能，從而提升用戶黏性。
36氪：各大廠商越來越注重品牌建設，爲了保持品牌影響力，如何讓老產品持續保持生命力？
高博：提到老產品長線運營和IP的延續，本質上還是內容製作，包括端內和端外。但我認爲這種內容製作的方向和策略是分階段和側重點的。
第一階段是產品驗證成立。也就是玩法，角色，世界觀都可以得到玩家的認同；這一階段角色和世界觀內容的載體比較豐富。端內可以通過玩法，劇情等，端外則可以通過KV，PV，CG等內容觸達。這一階段是否做得好我覺得可以粗暴的用活躍和收入來評價，如果都沒能做到細分品類的Top 5%甚至Top 10%，那說明還沒能收到市場的足夠認可。
第二階段是繼續加深角色和世界觀的塑造。豐富角色背後的故事，角色與角色、角色與世界的聯繫，刻畫人物弧光，讓玩家進一步認同，增加產品口碑和用戶粘性，形成長線的穩定運營狀態。這一階段表達窗口端內可以是活動，副本、劇情等更新。端外可以通過mv，音樂，小說，漫畫等傳播。我們在大部份的細分賽道頭部產品上都能看到以上種類的內容輸出。
第三階段是內容與用戶的互動。增加IP內容下虛擬與現實的體驗，比如lol音樂節，王者音樂劇。讓內容走進玩家生活，增強交互體驗感。
第四階段是文化打造。例如，lol的雙城之戰和賽博朋克邊緣行者。內容不僅對活躍和收入產生了非常積極的影響，也讓IP和內容得到了延續。
米哈遊和supercell在這方面也是行業翹楚，不僅是能讓老產品保持長線活力，並且可以讓IP或者內容得到延續性，甚至讓廠商品牌獲得紅利。
嚴佩詩：就如前面所說的，我們還是堅信用社區用戶驅動產品增長。《地鐵跑酷》這款遊戲已經陪伴我們走過了十一個年頭，我們通過與合作伙伴的“源代碼”合作和本地化開發策略，推出了超過100個迭代版本。這些版本融入了80多個地區的城市文化元素，展現了現代化城市的美麗風景。在這個過程中，我們與衆多全球知名IP進行了深度合作，例如奧特曼、名偵探柯南、植物大戰殭屍等，共同打造了這款精品遊戲。《夢幻花園》也已經有6年了。這些長線運營的遊戲之所以能夠持續運營並保持活躍，是因爲我們通過源代碼的不斷產品迭代、與全球知名IP的聯動以及社區運營來推動其持續增長。這三方面的策略形成了我們的增長“三板斧”。
36氪：除了獲取用戶之外，產品本土化改造也是一大挑戰。在進行遊戲本地化時，有哪些常見的誤區和應對策略？
高博：本地化是比較大的概念，分很多層面。語言本地化重要性不言而喻，通常我們會根據目標發行區域進行文本本地化，這對新進成本和運營數據都是至關重要的。但也會因爲上線後部分區域出乎意料的表現而追加額外對應的本地化語言。
內容上的本地化，包括世界觀，角色，美術元素，建築風格等。我們也看到過一些非常優秀的本地化產品，尤其是在SLG這個賽道里，蘇丹復仇和黑道風雲都是非常具有區域本地化優勢的產品。但大部份產品僅做部分內容的本地化，根據當地文化下出的英雄或者角色，以及運營活動契合當地節日信仰的本地化。但是在這個層面也比較容易踩坑，把握不好本地化的內容會造成既不能做到全球化，又無法討好區域用戶。所以我們近年來看到主流還是會選擇內容上的全球化。
然後是性能的本地化，比如機型適配，包體大小，分區定價，支付渠道等等，主要會聚焦在基礎性能和體驗上的本地化，這個是通用能力，也是重點關注的問題。近幾年我們看到多個運營了3年以上的老產品在性能本地化上取得了成功，比如，某產品在優化新用戶註冊漏斗後，使註冊率提升了一倍。
嚴佩詩：高總已經非常全面地討論了這個話題，我想從兩個具體的角度來補充我們自己的經驗。
首先，關於每個國家和區域的宗教信仰及文化，合規運營和本地化策略至關重要。爲了應對這一挑戰，我們建立了一個專門的團隊。我們會在進入美國、日本、中東等市場之前，提前進行詳盡的調研和準備，確保我們的業務團隊在實際操作中能夠避免文化衝突和不合規的問題。我們會把每個地區的文化特點和宗教信仰詳細列出清單，這樣有助於我們的業務團隊在具體實施過程中避免潛在的問題。我認爲這種中後臺的支持和賦能，以及前臺業務的落地能力，是非常重要的，尤其對於那些剛開始出海的企業來說，這是一個必經的過程。
其次，無論是與國內用戶還是海外用戶的互動，都是一個共融共生的過程。現在有很多海外用戶和博主自發地體驗我們的產品和服務，並分享他們的體驗。在這個過程中，他們會將當地的用戶行爲習慣和細節反饋給我們，我們會根據這些寶貴的用戶反饋進行產品優化。我們始終堅持與海外用戶從一開始就緊密合作，共同建立品牌認知和忠誠度。這不僅有助於我們快速進步，而且我認爲這是一個非常重要的羣體。
36氪：遊戲出海的增長空間還有哪些？請兩位分別給出3條具體的建議。
高博：
一、下沉地區的品質紅利，低端機市場過去無法體驗高品質遊戲，未來有改善趨勢。
二、重度玩法的輕度化紅利，保留遊戲核心樂趣，但更加碎片化。
三、敏捷的產品測試，不斷通過市場和用戶來校驗產品方向。
嚴佩詩：
一、新興市場的拓展：隨着全球互聯網和智能手機的普及，新興市場如東南亞、拉丁美洲、非洲等地的遊戲需求正在快速增長。這些地區的遊戲市場尚未飽和，爲遊戲出海提供了廣闊的空間。通過本地化運營和推廣，遊戲產品有可能在這些市場獲得大量新用戶。
二、細分領域的深耕：除了傳統的大型多人在線角色扮演遊戲（MMORPG）和策略遊戲等熱門類型外，還有一些細分領域如休閒益智、模擬經營、二次元等也逐漸受到玩家的喜愛。深耕這些細分領域，打造符合特定玩家羣體的遊戲產品，也是遊戲出海的一個增長空間。
三、跨平臺發展：隨着遊戲技術的不斷進步，遊戲產品不再侷限於傳統的PC和移動設備。主機遊戲、VR遊戲等新興平臺也逐漸成爲遊戲出海的新方向。將遊戲產品適配到這些新平臺上，可以吸引更多不同類型的玩家，進一步拓展市場份額。
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