比亞迪，卷殺全球！
商業思維
筆記君說：
比亞迪，又上熱搜了！
短短十天，公司兩次出圈：
第一次是三十週年慶典，第1000萬輛新能源汽車下線，全球首家；
第二次，來自一封內部郵件：比亞迪要求合作的供應商在2025年降價10%。
但這一說法引起一些供應商的不滿：
不斷壓低價格，如何保證零部件質量？
加工時必要的材料及工序，能省略嗎？
我們不禁會好奇：比亞迪是如何在短短三十年裡，從一家電池廠商，成爲全球產量第一的新能源車企？
今天這篇文章，讓我們試着拆解一下比亞迪的成長邏輯。
一、第1000萬輛新能源汽車，下線
2024年11月18日，比亞迪成立三十週年慶典，公司生產的第1000萬輛新能源汽車，正式下線。
據公開資料顯示，2024年10月比亞迪整車銷量50.27萬輛，國內整車廠商排名第一，預計2024年全年銷量將超過400萬輛。
縱觀公司生產新能源車的歷史，是一個不斷加速的過程：
2008年12月，比亞迪第一輛新能源汽車F3DM下線；
2021年5月，第100萬輛新能源汽車下線；
2023年8月，第500萬輛新能源汽車下線；
2024年11月，第1000萬輛新能源汽車下線。
比亞迪從零到生產第100萬輛新能源汽車，用了十三年，從零到生產第500萬輛新能源汽車，用了十五年。
而從第500萬輛新能源汽車，到第1000萬輛新能源汽車的這第二個“500萬”，只用了15個月。
從十五年到十五個月，進步神速。
2019年，比亞迪還在生死關頭掙扎，短短五年時間，成爲全球第一的新能源車企，公司做對了什麼？
在這三十年裡，比亞迪又是如何完成產業轉型的？
二、遙遙領先的比亞迪，做對了什麼？
成立於1994年的比亞迪，至今已有30年曆史。
回顧比亞迪的歷史，或許可以用三個關鍵詞來概括：勇氣、篤定、堅持。
下面我們一個個來說。
1.敢拼敢闖的勇氣
1993年，王傳福從北京南下深圳，被任命爲比格電池公司總經理。
那時的深圳街頭，一些人在用售價高達萬元的“大哥大”，其中一塊鎳鎘電池，能賣到上千塊，做過電池研究的王傳福覺得這是個機會，於是他帶着20人的小團隊，辭職下海創業。
當時，國內做鎳電池的人很少，安裝在“大哥大”上的電池基本都要從日本進口，要想在國內造鎳電池，最簡單高效的辦法，就是購買日本全套的自動化生產線。
但彼時比亞迪才成立，沒幾個錢，根本買不起進口生產線，即便想在銀行貸款，也沒資產抵押，貸不出來。
那怎麼辦？
王傳福說：“自己想辦法，沒有條件，創造條件也要幹。”
通過深入研究，公司將日本進口的全自動生產線，分解爲一道道人工工序，通過“人+夾具”的生產模式完成電池生產。
此外，對於生產中缺少的原材料，也能用實驗室的化學試劑配出來。
最終，從無到有，公司成功“手搓”出了鎳電池、鋰電池，也自行研發並改進了先進的電池生產線，成爲全球電池行業的頭部玩家。
由於鋰電池兼具輕便及使用壽命長的特點，在手機上，鋰離子電池逐漸替代了鎳電池，成爲新的產業藍海。
但有一個問題：
通過“人工”造出來的鋰離子電池，品質並不穩定。
該怎麼解決呢？
爲解決這一問題，比亞迪成立了“中央研究部”，招聘了一批專業過硬、有經驗的工程師團隊，從鋰離子電池的底層原理出發，從本質上理解技術，試圖找到問題的根本原因。
經過不斷嘗試，公司最終解決了手機電池自放電、循環壽命差等一系列問題，產品質量越來越穩定，並且得到了摩托羅拉、諾基亞等國際大廠的認可，獲得了外企的訂單。
後來，大家將這種模式總結爲“半自動化加人工”，而更完整的說法應該是，“自主研發設備，自主建造生產設備，用半自動化半人工降低成本”。
但大衆往往只看到了最後一句，“半自動化半人工”，自動就代入了偷工減料、降低標準這個印象。
事實上，這種模式對人和技術的要求極高。
舉個例子，一家公司通過購買進口設備完成了技術引進，並且能夠保證設備開起來不出問題，同時對於設備出現的小問題自己還能修理，這就很不錯啦。
如果企業既能對進口設備的生產線重新設計，還能自主搭建工藝流程，在節約成本的同時，還保證了產品良品率，這是“知其所以然”的境界，相當於公司已經掌握了產品的底層邏輯。
因爲實現“半自動化半人工”的前提，就是要掌握產品原理，這是典型的研發生產一體化，理論和實踐的高度結合。
半自動化半人工只是表象，掌握技術原理纔是根本。
比亞迪的創業團隊就是在這種條件下，造出了鎳鉻電池及鋰電池，此外，相較於日本的電池，成本降低了30-40%。
2003年，比亞迪成爲全球第二大手機電池生產商，市場份額23%。
2.篤定的方向
那個時候，比亞迪生產的電池，在全球範圍內已經佔據領先地位，於是王傳福開始思考更長遠的未來，希望能找到一個與電池相關的、更大的產業。
彼時，小汽車開始進入尋常百姓家，但馬路上跑的基本都是“外國車”，幾乎看不到國產車。
我們能不能做汽車呢？
既然鋰電池已經做到了行業領先，是不是也可以把電池裝在車上，做純電動汽車？
當時，除了比亞迪在電池領域積累的優勢之外，汽車行業在當時極具吸引力：
因爲造車利潤真的很高。
彼時一臺合資的小型車要賣到10萬塊，部分中型車的價格接近30萬，而且其中不少還是技術轉讓費以及零部件製造成本。
這對於不要求自主設計的國產品牌來說，無疑是最好的進場時機。
潛在的高額利潤吸引衆多公司進入，除了目前我們熟知的一些汽車品牌，當時入場的玩家還有美的與奧克斯。
但對於一個沒有“汽車基因”的企業來說，選擇進入技術高度密集的汽車行業，無疑是在“自尋死路”。
如果所有的環節都選擇自研自建，需要的資金會更多，時間會更長，所以比亞迪選擇了一個更快的方式：收購具備造車資質的企業。
2003年1月23日，比亞迪對外宣佈與西安秦川汽車有限責任公司簽訂收購協議，出資2.695億元人民幣收購秦川汽車77%的股權，正式進軍汽車行業。
此消息一出，無論是投資人還是公司內部同事，其實都不看好造車業務，甚至有投資人和機構給王傳福打電話：你敢收購秦川汽車，明天我們就拋售比亞迪的股票！
“領先一步是天才，領先三步是瘋子”，即便目前新能源汽車滲透率已經超過50%，都仍有不少論戰，更何況汽油車是當時絕對的主流。
對於想做新能源汽車的王傳福，很快就遭到了強烈的“反對”，並且付出了代價：
收購秦川汽車後，股東們紛紛拋售股票，比亞迪的股價，跌了近50%；
此後一年，比亞迪賬面虧損7000餘萬，而一年前，公司營收44億，利潤總額9.8億。
比亞迪收購秦川汽車，其實是爲了拿到“汽車準生證”，因爲當時發改委每年都要公佈車輛生產的企業產品目錄，只有在目錄上的產品才能生產。
而爲了拿到這個“出生證明”，各家車企或多或少都走了些彎路：
吉利李書福曾高喊：“請允許民營企業家做轎車夢，給我一次失敗的機會吧。”；
長城通過生產皮卡打政策擦邊球；
奇瑞則是直接將20%的股權劃給了上汽集團。
開始造車之後，公司發現造車真的很難，比亞迪作爲汽車行業的新人，連燃油車都沒造過，更何況是新能源汽車。
爲了造出純電動汽車，比亞迪選擇“兩條腿走路”：
一方面先造燃油車，學會怎麼造車，摸清楚裡面的門道；
另一方面同步着手電動汽車的研發，提前儲備技術。
2004年1月，比亞迪終於做出了第一款實車，內部代號316。
正式發佈前，公司找來了一批經銷商做現場評審，想聽聽市場的真實反饋。
但是，經銷商都覺得這款車沒戲。
至於已經投入的高額研發費用，可能不得不打水漂了。
王傳福不得不做出了一個艱難的決定：砍掉316項目。
但車還是要造的呀，那怎麼辦？
沒有造車的經驗，就更不能“閉門造車”，必須潛下心向優秀的車企學習。
比亞迪買了幾十臺當時在市場上大賣的車，就讓工程師拆車，在拆的過程中，仔細研究學習，就是要徹底搞清楚這些在市場上受歡迎的車，到底是怎麼造出來的。
一開始，大家覺得這些車是公司的資產，並且還有奔馳、寶馬這樣的高端品牌，都不敢動手拆。
於是王傳福選擇了其中的一臺奔馳，拿起一把鑰匙，圍着車身，用力劃了一圈，讓大家放心地拆。
接下來的一年，工程師將這幾十臺車反覆地拆了又裝、裝了又拆，遇到問題，就直接現場開會，直到將問題都搞明白。
過了一年多，比亞迪做出了第一款量產車F3，上市14個月，賣了10萬臺。
F3的成功，讓比亞迪在“逆向研發”的路子上一發不可收拾：
此後幾年，針對其他汽車廠商的熱銷車型，比亞迪推出的不同原型車F0、F3R、F6等紛紛上市，銷量迅速上升。
2007年比亞迪F6上市時，王傳福曾說：“比亞迪要在2015年做到全國第一，2025年世界第一！”
現在，比亞迪離這個目標其實並不遠。
但當時，公司其實遇到了一些難題：
2010年4月開始，陸續有經銷商終止了與比亞迪的合作，即便賠付違約金，也要退出銷售網絡，當時形成了浩浩蕩蕩的“退網潮”。
按理說，當時比亞迪銷量不錯，經銷商能跟着公司吃肉是一樁好事，爲什麼要掀桌子呢？
2009年公司銷量的爆發期，比亞迪開始擴張：公司計劃在一年內，將汽車銷量從44.8萬提升到100萬。
當時公司推出的一系列銷售政策及優惠措施，其實是將車輛壓在經銷商手裡，但對於這些車到底有沒有在市場上賣掉，公司並沒有考慮過。
那麼，經銷商憑什麼替你吃下庫存呢？
當時因爲“退網潮”事件，比亞迪一時間站在了風口浪尖。
最終，比亞迪通過調整商務政策、削減經銷商數量、加強與經銷商的溝通合作等方式，成功走出了困境。
但話說回來，比亞迪其實也很幸運，因爲公司進入汽車行業的前幾年，也正是中國汽車市場增長最快的時代。
圖1 2005年-2023年中國汽車銷量及增速
（單位：萬輛，%）
資料來源：中國汽車工業協會
過去二十多年，中國汽車行業有過三個高速增長期：2001-2003、2005-2007、2009-2010。
而這三個時期，分別對應着中國汽車圈、乃至全球發生的幾件大事——
官方鼓勵轎車進入家庭/中國加入世貿組織、自主品牌入市/汽車價格大幅下調、小排量車購置稅減半/全球經濟危機。
可能時間過去太久，那時的信息並沒有給我們留下太多的記憶。
但如果用一句話來總結那個時代，就是“在困難和機遇中飛速發展”。
個人如是，汽車行業如是，國家也如是。
雖然現在看起來，王傳福當初造車的決定很“敢”，但這並不是在賭，而是看清楚方向之後，才決定開乾的。
因爲公司在做戰略決策時，已經充分考慮了市場技術與未來發展方向，而這一點，其實在一定程度上能夠減少決策失誤的可能性。
3.不斷地堅持
一開始比亞迪選擇做電池、造汽車憑的是敢想敢幹，而今天公司取得的這些成績，靠得是堅持。
2009年-2019年這十年，比亞迪研發投入極高。
以2019年爲例，公司淨利16億，連續三年下降超過10%，比亞迪仍堅持拿出84億做研發，因爲王傳福堅信新能源車是未來的方向。
但在外界看來，這是一場“豪賭”，畢竟作爲上市公司，營收數據大家都看得到。
圖2 2009年-2023年比亞迪營業收入及增長率
（單位：億元，%）
資料來源：東方財富Choice
當時公司已經在研發高額投入了10年，由於長期看不到希望，比亞迪內部也有人開始動搖：
“別人都不幹了，爲什麼我們還要堅持？”
回憶起這段時間，王傳福曾哽咽道：“當時只有一個目標，就是活下去。”
那一年公司有不少工作多年的人選擇辭職離開，甚至一些車企直接把招聘攤位擺到比亞迪大門口，挖走了公司培養多年的技術骨幹。
再後來，一些股東也坐不住了：
“2019年公司淨利潤16個億，扣非淨利只有2個多億，研發上砸了80多個億，你們是在亂花錢，我們要介入公司管理，高管團隊需要大換血。”
在很多人看來，2009年-2019年的十年裡，比亞迪始終停滯不前，沒有進步。
2019年，中國新能源汽車發展的關鍵轉折點：
相較2018年，國家及地方對新能源汽車的補貼政策降幅超過50%，一些造車新勢力幾乎面臨滅頂之災。
但一味的補貼也不是辦法，因爲沒有哪個產業是通過補貼在世界佔據領先地位的。
而爲了讓國內新能源汽車產業在離開補貼後繼續發展，有關部門爲中國市場引進一條鮎魚：特斯拉。
對於那些只靠補貼生存的新能源汽車廠商而言，特斯拉不是鮎魚，更像是一條鯊魚。
2019年1月7日特斯拉上海工廠正式開工，當年12月30日，第一批Model 3開始交付。
2020年元旦，特斯拉發佈公告：國產Model 3基礎車價從35.58萬下調至32.38萬，加上補貼，Model 3售價僅有29.905萬，相較原價，降幅15.95%。
這意味着特斯拉首次在性價比上，對BBA（奔馳、寶馬、奧迪）這三個傳統汽車豪華廠商市場形成衝擊，屬於電動車的時代，正式到來。
此後，國內電動車市場從To B時代進入To C時代，比亞迪一直等待的機會出現了：
隨着新能源汽車To C市場的打開，新能源車企在產品端品質的提升，帶來了用戶在消費端的需求大漲，而這讓比亞迪的技術與產品優勢充分展現。
在插電混動領域，比亞迪憑藉規模優勢與強大的一體化供應鏈，能夠做到與傳統燃油車同級別產品的相同定價。
2022年，比亞迪正式宣佈，完全退出燃油車車型生產，只專注於新能源汽車領域。
2022年與2023年，比亞迪分別賣了186.24萬輛、302萬輛，成爲中國乃至全球新能源汽車市場的絕對領導者。
而正是公司在技術上十幾年如一日的堅守，最終迎來了市場的拐點。
三、結語
經過三十年發展，如今，比亞迪是一家集汽車、軌道交通、新能源、電子等多個業務板塊爲一體的巨型公司，2024年10月，比亞迪月銷突破50萬輛，全球汽車銷量排行第二，新能源汽車銷量全球第一。
王傳福曾說過：“我們每天都在奮鬥，沒有比人更高的山，沒有比腳更遠的路，只要靈魂不屈，就一定能走出一條康莊大道。”
十幾年前，我們也很難想象，中國的汽車廠商，能把海外汽車市場攪得天翻地覆。
但是，中國的汽車從業者敢去想，也敢去做。
未來，我們會有更多的中國企業，成爲全球的領導者。
參考資料：
1.《羣攻之下的比亞迪，領先優勢越來越大了》，礪石商業評論
2.《萬字長文|比亞迪何以比亞迪？》，星車場APP
3.《30週年，覆盤比亞迪的核心啓示》，礪石商業評論
4.《從差點散攤子到全球第一，比亞迪逆風成長30年，爲啥沒倒在2019年？》，小李車評李建紅
5.《30年，1000萬輛：比亞迪是怎麼“卷”出一家世界級新能源車企的？》，察理思特
6.《比亞迪的天花板在哪裡？》，錦緞
7.《“賣瘋了”的比亞迪，到底憑什麼？》，電動車公社
8.《時報創刊30週年特刊丨王傳福：比亞迪綠色能源夢想在路上》，中國經濟時報
9.《比亞迪 30 週年，王傳福：信仰技術、敢想敢幹是真正的「商業機密」》，極客公園
10.《比亞迪創立30週年，王傳福不信命》，電車實驗室
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