半年賣出500萬輛,銷量、利潤全球第一,這家車企如何做到的?

這是一本有着46年曆史的經典好書，影響了一代又一代中國企

業家。無論你是在工作還是準備步入職場，都可以看看這本《豐田生產方式》。作者是豐田公司前副社長大野耐一，寫作此書時，正值20世紀70年代末，無論是日本經濟還是豐田，都如日中天。彼時，我們可以合理懷疑，書中所說或許有美化誇耀之嫌。但在此後的近半個世紀時間裡，豐田公司在逆境之中用自身的發展和實力證明了這本書所具有的經得起歷史檢驗的過硬價值。根據最近數據，2024年上半年，豐田汽車公司（含大發工業和日野汽車在內）全球銷量超過500萬輛，連續5年高居上半年世界汽車銷售品牌首位。銷量之外，豐田的利潤也十分亮眼。據豐田汽車公司發佈的2023財年合併財報，其利潤達到創紀錄的5.3529萬億日元（約合人民幣2492億元），已經連續10年穩居全球車企“利潤之王”的寶座，是我國所有車企利潤之和的一倍還多……豐田的成功不僅僅是因爲其規模和實力，更是因爲其不斷追求創新和卓越的品質，而這一切最終都要溯源到它的精益生產理念——“豐田生產方式”。其創始人，正是《豐田生產方式》的作者，大野耐一，在管理學領域，他與彼得·德魯克並駕齊驅。與彼得·德魯克以理論和思考見長的風格不同，大野耐一的管理學思想是一步步從生產現場走出來的。大野耐一《豐田生產方式》中所提出的“精益思想”已經在全世界範圍內，對各行各業產生了深遠的影響，被認爲是“製造業生產管理教科書”。對我們這樣一個製造業大國來說，這本40年前的管理學經典在當下有着極其可貴的現實價值，如何在低增長中求生存，豐田已經憑藉《豐田生產方式》在這幾十年的實踐中爲我們蹚出了一條路。豐田生產方式並不算是什麼商業機密，反而更像是一堂公開課。“日本復活之父”和“生產管理教父”大野耐一在書中系統揭開了豐田汽車公司保持卓越的秘密，涵蓋其及時化、自働化、看板方式、標準作業、精益化等生產管理的核心理念。《豐田生產方式》依託於豐田31年的實踐經驗方纔成書，又經過40多年的歷史驗證，是一本具有實幹精神的智慧之書……真正的“效益”是什麼？如今，“效益”已經成了一個日常用語。然而，要問在現實生活和企業活動中，效益到底意味着什麼，回答起來並不簡單。尤其在企業活動中，是否追求真正的效益，直接關係到企業的生死存亡，因而不能等閒視之。下面，我想通過講述“減少工時”和“降低成本”的關係，來具體說明一下豐田生產方式中的效益是什麼。大野耐一我們首無是弄清這兩者之間的關係。降低成本是企業生存和發展的最重要手這是一本有着46年曆史的經典好書，影響了一代又一代中國企業家。無論你是在工作還是準備步入職場，都可以看看這本《豐田生產方式》。作者是豐田公司前副社長大野耐一，寫作此書時，正值20世紀70年代末，無論是日本經濟還是豐田，都如日中天。彼時，我們可以合理懷疑，書中所說或許有美化誇耀之嫌。但在此後的近半個世紀時間裡，豐田公司在逆境之中用自身的發展和實力證明了這本書所具有的經得起歷史檢驗的過硬價值。根據最近數據，2024年上半年，豐田汽車公司（含大發工業和日野汽車在內）全球銷量超過500萬輛，連續5年高居上半年世界汽車銷售品牌首位。銷量之外，豐田的利潤也十分亮眼。據豐田汽車公司發佈的2023財年合併財報，其利潤達到創紀錄的5.3529萬億日元（約合人民幣2492億元），已經連續10年穩居全球車企“利潤之王”的寶座，是我國所有車企利潤之和的一倍還多……豐田的成功不僅僅是因爲其規模和實力，更是因爲其不斷追求創新和卓越的品質，而這一切最終都要溯源到它的精益生產理念——“豐田生產方式”。其創始人，正是《豐田生產方式》的作者，大野耐一，在管理學領域，他與彼得·德魯克並駕齊驅。與彼得·德魯克以理論和思考見長的風格不同，大野耐一的管理學思想是一步步從生產現場走出來的。大野耐一《豐田生產方式》中所提出的“精益思想”已經在全世界範圍內，對各行各業產生了深遠的影響，被認爲是“製造業生產管理教科書”。對我們這樣一個製造業大國來說，這本40年前的管理學經典在當下有着極其可貴的現實價值，如何在低增長中求生存，豐田已經憑藉《豐田生產方式》在這幾十年的實踐中爲我們蹚出了一條路。豐田生產方式並不算是什麼商業機密，反而更像是一堂公開課。“日本復活之父”和“生產管理教父”大野耐一在書中系統揭開了豐田汽車公司保持卓越的秘密，涵蓋其及時化、自働化、看板方式、標準作業、精益化等生產管理的核心理念。《豐田生產方式》依託於豐田31年的實踐經驗方纔成書，又經過40多年的歷史驗證，是一本具有實幹精神的智慧之書……真正的“效益”是什麼？如今，“效益”已經成了一個日常用語。然而，要問在現實生活和企業活動中，效益到底意味着什麼，回答起來並不簡單。尤其在企業活動中，是否追求真正的效益，直接關係到企業的生死存亡，因而不能等閒視之。下面，我想通過講述“減少工時”和“降低成本”的關係，來具體說明一下豐田生產方式中的效益是什麼。大野耐一我們首無是弄清這兩者之間的關係。降低成本是企業生存和發展的最重要手zzzzxx.CN段之一。而實現“降低成本”的一個手段就是減少工時。豐田式的減少工時活動是關係生產現場的、涉及全公司的活動，其目的就是降低成本。因此，各種想法、改進措施歸根結底都必須爲降低成本服務。反過來說，一切的判斷標準都t-sens.CN是能否降低成本。在這種情況下，我們雖然籠統地說降低成本，但在判斷上存在兩種方式。其一就是“A和B哪種更有利”之類的“判斷問題”，其二就是在A、B、C等多個方案中“哪個在經濟上最有利”這樣的“選擇問題”。對於pr173.CN這兩種方式，我們要明確地加以區分。在研究和改進的過程中，由於達到一個目的的方法很多，所以我們需要先將能夠想到的各種方案列舉出來，然後逐個進行綜合研究，最後選取最佳方案。未經充分研究就貿然進行改進的做法往往會baozhei.CN造成更多的資金支出。這樣的方案往往都不會發揮太好的降低成本效果。假如有這樣一個方案，爲了減少1個人，需要安裝價值10萬日元的電控裝置。如果實施了這一方案，花10萬日元就可以減少1個人，那麼，對豐田汽車來說非nodok.CN常划算。但是如果經過深思熟慮發現無須花錢，只通過調整作業順序就能裁減1個人，那麼需要花10萬元的改善方案就變成了一個失敗方案。像這樣的例子，過去在豐田汽車也出現過許多次。尤其是在引進自動化設備時，人們更容易183888.CN犯這樣的錯誤。然而，這並不是只有大企業纔會遇到的問題，無論中型企業還是小型企業都會遇到。重新審視浪費的危害性豐田生產方式是一種徹底的消除浪費的方式，是一種通過消除浪費來提高生產率的方式。所謂生產現場中的zhenqiaoa.CN浪費，指生產上只造成成本增加的各種情形。例如，過多的人員、過量的庫存、過剩的設備都是如此。無論是人員，還是設備、材料和產品，一旦超過必要的數量，就只能帶來成本的增加。加之，這種浪費還可能會衍生出次生浪費。比bj3g.CN如在人員過剩的時候，人們常常會刻意給他們找點活幹，這樣就會造成額外的動力、材料方面的費用支出。這就是次生浪費。不過，最大的浪費是庫存過剩造成的。假設，我們現在的庫存過剩了。工廠如果容納不了這些庫存，就需要蓋elitewl.CN新的倉庫。接着，就必須僱用搬運工，把產品運到新的倉庫裡去。此外，我們還需要給每個人購置一臺叉車。在倉庫中也需要安排一些人手從事防鏽、庫存管理的工作。同時，因爲庫存產品容易生鏽，發生損壞，在從倉庫取出使用之前，2x-education.CN還需要有人進行檢修。產品一旦存入倉庫，我們就要實時掌握各種產品的數量。爲此，庫存管理部門就需要花費相當數量的工時。而且，在庫存超過一定的限度後，就會有人想着要引進計算機來管理庫存。我們一旦沒能準確地掌握這些henguh.CN庫存的情況，就會遇到缺貨的問題。儘管我們每天都開足馬力地拼命生產，但如果還會出現缺貨，可能就會將問題歸結爲生產能力不足，於是，就有可能在下個財年的設備投資方案中增加投資預算。一旦新設備開始工作，庫存又會進一步n11821.CN增加。舊的浪費會引起新的浪費。這種惡性循環隱藏在生產現場的角角落落。如果生產現場的管理、監督人員，不能對於“什麼是浪費”“浪費是怎麼產生的”等問題有正確的認識，浪費的惡性循環會立即顯現。可以說，這種危險是時078415.CN時刻刻存在的。如此想來，我們絕對不能忽視由浪費造成的成本增加。如果我們忽視了這個問題，浪費就有可能將僅佔銷售額百分之幾的利潤全部吞噬掉，甚至讓整個企業的經營陷入危險的境地。豐田生產方式之所以把降低成本作爲根dydwx.CN本目的，就是因爲我們擁有上述的成本認識。在此，必須再一次強調，如果不能樹立徹底消除浪費的思想，即使引入豐田生產方式也是沒有任何意義的。0.1個人也是1個人每個企業日思夜想的都是如何用盡量少的人力來生產儘量otjwdp.CN多的產品。豐田汽車使用“省人化”這種說法來代替“省力化”。怎樣用盡量少的人力生產儘量多的產品呢？從工時的角度進行思考是不正確的，因爲即使減少0.9個人的工時，也不能實現真正的“省人化”。我們必須先考慮改進作dujiaxin.CN業，再考慮改進設備。我們僅僅通過改進作業就能節省一半或三分之一的工時，然後再改進設備使其實現自動化。需要強調的是，不要將改進作業與改進設備混爲一談。如果我們先從改進設備下手，那就只能引起成本的提高而不是降低。love316.CN豐田汽車也使用“少人化”這個詞。相比“省人化”，少人化更能反映出事物的本質。在豐田汽車，我們也已經決定要在少人化的理念下推進經營工作。省人化就意味着要節省人手，聽起來不是太好。將過去10個人乾的活，讓8個人88jmu.CN來完成，省下2個人就是一種省人化。而少人化的本質則是，讓5個人甚至3個人來完成工作，這是一種不確定定員的做法。省人化指經營者先招募大量的人員，而後由於不需要那麼多的人，要省去一部分人。少人化則是想一開始就用少njykmz.CN量的人力去完成工作。1950年豐田汽車實施裁員時引發了勞資糾紛。勞資糾紛剛一結束，朝鮮戰爭就爆發了。朝鮮戰爭帶來了美軍的特需訂貨。彼時，我們用最小限度的人員實現了大規模增產。從此，我們充分利用這樣的寶貴經驗pascher.CN，以比其他企業少20%~30%的人力，就可以確保相同的產量。那麼，到底是什麼成就了“豐田人”呢？一句話，那就是貫徹豐田生產方式的“豐田人”的創造力、努力、執行力。這絕非自吹自擂。在豐田生產方式中，我們常常談jysxkj.CN道，“不要人爲製造孤島”。如果員工們分散地站在機器羣中，因爲人數很少，所以彼此會離得很遠。如果僅僅讓一個人單獨工作，就不會產生人與人之間的協作。將五六項一個人單獨能夠完成的工作集中起來讓幾個人去做，就能夠讓phrcb.CN他們發揚協作精神。只有在人與人之間構建相互協作的環境，才能夠真正實現“少人化”。能夠反覆追問五個“爲什麼”嗎？當遇到問題時，你是否嘗試過反覆追問五個“爲什麼”呢？這是一件說起來容易做起來難的事。假設有一hgdrf.CN臺機器停止工作了，你就要問：（1）“機器爲什麼會停止工作呢？”“因爲過載，保險絲斷了。”（2）“爲什麼會發生過載呢？”“因爲軸承的潤滑不充分。”（3）“爲什麼潤滑會不充分呢？”“這是因爲潤滑泵不能將059252.CN足量的潤滑油吸上來。”（4）“爲什麼無法將足量的潤滑油吸上來呢？”“潤滑泵軸磨損了，出現了間隙。”（5）“爲什麼會發生磨損呢？”“因爲沒有安裝過濾器，混入了鐵屑。”我們如果像這樣反覆問五個“爲什麼”，88888y.CN就能夠發現加裝過濾器的解決方法。相反地，如果我們沒有充分地發問“爲什麼”，那就會止步於更換保險絲、潤滑泵軸。如此，幾個月以後，同樣的故障會再度發生。可以這樣說，豐田人正是憑藉對五個“爲什麼”的反覆追問，基於chopsticksclub.CN科學發現問題、解決問題的態度與實踐，締造了豐田生產方式。我們通過五個“爲什麼”自問自答，就可以弄清事物之間的因果關係，發現隱藏在表象背後的真正原因。“爲什麼在豐田汽車，一個工人只能管理一臺機器（而在豐田紡織001play.CN，一個年輕女工卻能管理四五十臺自動織機呢）？”針對這個問題，如果我們得到的回答是“機器沒有一旦完成加工就自動停機的功能”，那麼我們就可以引入自働化的思維。針對“爲什麼不能做到準時化生產呢？”這一問題，如果我stylenet.CN們得到的回答是“前一個工序比較快，產出過多，人們並不知道生產一個產品所需的時間”，那麼我們就可以引入均衡化的思維。針對“爲什麼會造成產出過剩的浪費呢？”這一問題，如果我們得到的回答是“因爲沒有控制產出過剩的機uu776.CN制”，我們或許就會聯想到引入“目視化管理”甚至“看板管理”的思維。豐田生產方式立足於徹底消除浪費。到底爲什麼會產生浪費？在回答這個問題時，我們就可以針對決定企業存亡的利潤展開思考，甚至還會對人們勞動價值的本質myfly8.CN進行自問自答。大野耐一說，他當然重視“數據”的重要性，不過他認爲最爲重要的是“事實”。在發生問題時，如果針對原因的調查不夠充分，應對策略就會無的放矢。所以，我們必須反覆追問五個“爲什麼”。這構成了豐田式科學態度的基礎。