巴黎奧運會：運動品牌全球化的拉練場

作者 |竹銘

編輯| 韋伯

如火如荼的巴黎奧運會，正在全球掀起體育熱潮。

運動健兒的競技場之外，運動品牌也在展開聲量博弈，這是它們擴大全球化的絕佳機會。

在國人眼中，今年奧運會聲量最大的運動品牌，莫過於安踏和阿迪達斯：

安踏是巴黎奧運會中國代表團的領獎裝備贊助商，也是跟中國奧委會合作最久的運動品牌，而阿迪是覆蓋巴黎奧運會項目最多的運動品牌。

事實上，在巴黎奧運會之外的商業世界，安踏和阿迪的較量也一直沒停過。2021年和2022年，安踏營收先後超過阿迪中國和耐克中國。如今，安踏已經坐穩中國運動鞋服市場“老大”的位置。

但是，從全球範圍內來看，耐克阿迪的營收和影響力都遠超安踏——2023年，安踏總營收爲623.56億元，而阿迪全球營收爲214.27億歐元，耐克更是高達512億美元。

一場運動品牌們的全球化拉練，正在奧運會呈現。

“奧運生意”背後，安踏的全球化野望

《全球體育營銷》合著者諾曼·奧萊利曾說，“奧運會是一個舞臺，世界上三分之二人口的目光都會在這個時候聚焦於此。”

對於運動品牌而言，奧運會就是一片巨大的流量高地，可以更高效地打響知名度。商業圈流傳着一個共識：花1億美元用於贊助奧運會，品牌知名度可以提高3%。同樣的錢花在其他營銷領域，品牌知名度只能提高1%。

耐克就是利用奧運會打響知名度的典型。在上世紀60至70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯，但耐克打破了這一局面。在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中，穿阿迪鞋的馬拉松運動員斬獲了前三名，而穿耐克鞋的運動員獲得第4至第7名，當時還是小企業的耐克開始火了起來。

緊接着，1976年耐克押中了奧運會1000米選拔賽上的前三名，其想要實現的效果是：人們認爲只有穿着耐克的奧運選手，才能摘得金牌。當年，Nike的銷售額實現翻倍達到1400萬美元，此後業績一路狂奔直至成爲現在的行業領導者。

本屆巴黎奧運會中，爲中國代表隊提供服裝贊助的品牌至少有16個，除安踏、李寧等知名國貨運動品牌外，還有專注於單一領域的服飾品牌以及新興的國內小衆服飾品牌。而安踏是最亮眼的品牌之一。

今年的巴黎奧運會上，黃雨婷和盛李豪在射擊混合團體10米氣步槍金牌賽中爲中國隊摘得首金，這也是本屆奧運會的首枚金牌。眼尖的觀衆發現，兩人站在最高領獎臺上領獎的時候，穿着的是安踏領獎服。

事實上，安踏是中國奧運代表團的官方合作伙伴，所有登臺的中國運動員都會穿着安踏的領獎鞋服。這些領獎鞋服由張藝謀擔任創意顧問，在設計上傳承經典中式版型與留白主色調，並將“龍鱗”“龍鬚”等元素與壓花紋路、拼接、刺繡等工藝結合。

此外，安踏還手握中國體操隊、舉重隊等多支國家隊的贊助權，因此在許多賽事中都能看到中國運動員穿着安踏定製服裝。這一方面讓安踏獲得了巨大曝光和流量，另一方面也讓大衆加強了安踏跟國家隊強關聯的品牌印象。

跟耐克當年押寶冠軍選手一樣，此次安踏也提前簽約了張雨霏、樊振東等擁有“冠軍體質”的選手。隨着樊振東奪冠，其相關話題也一度登上熱搜。天眼查知識產權信息顯示，此前曾有多家企業申請“樊振東”相關商標，目前體育公司申請註冊的健身器材類“樊振東”商標已註冊成功。

不僅僅是運動員，此次國際奧委會委員及工作人員運動鞋服，也都是由安踏提供的。因爲早在2023年10月，安踏就與國際奧林匹克委員會簽約，成爲國際奧委會未來四年的官方體育服裝供應商，合約期至2027年。合作期將涵蓋2024年巴黎奧運會、2024年江原道冬青奧會、2026年米蘭-科爾蒂納丹佩佐冬奧會、2026年達喀爾青奧會。

這些在奧運會上的密集動作，都是爲了安踏的全球化戰略服務。

很早之前，安踏董事局主席丁世忠就定了個小目標：“不做中國的耐克，要做世界的安踏”。今年3月，安踏進行了歐文1代籃球鞋的全球首次發售，正式啓動全球化戰略。

不過，目前安踏在全球範圍內的主品牌影響力，仍落後於耐克、阿迪。

這主要在於，跟耐克、阿迪通過主品牌擴大全球影響力的路線不同，安踏的全球化更像是一場“資本擴張”——收購包括FILA、普蘭迪、小笑牛、亞瑪芬在內的多個國外品牌，以此推動全球化。

安踏的全球化籌碼

2009年，安踏收購美國運動品牌科迪勒拉山脈，由此進入北美市場，爲全球化奠定了基礎。

同一年，安踏收購意大利運動品牌FILA在中國大陸、香港及澳門地區的業務。2020年，安踏再次收購FILA國際其他地區的業務，使其成爲全資子公司。安踏將FILA收入囊中，爲自身的全球化擴張提供了更多的機會。

然而，近些年FILA陷入增長乏力的困境。

根據安踏7月9日發佈的2024年第二季度及上半年財報，FILA的情況不容樂觀。今年第二季度，FILA同比取得中單位數增長，低於去年全年的16.6%，也低於今年一季度的高單位數增長。拉長時間線來看，2019年~2023年FILA營收增長率爲73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%，呈連年下滑的態勢。

方正證券分析認爲，FILA增長下滑主要受到兒童及潮牌板塊的拖累。如今，童裝市場已相對飽和，而潮牌則受到週期性和差異化不足的影響。

比如，此前FILA抓住了2016年~2018年期間流行的復古風潮，推出了第一款“老爹鞋”Disruptor 2，隨後成爲爆款。然而，隨着大量品牌涌入復古賽道，FILA的差異化優勢逐漸減弱。再加上其創新力度不足，優勢進一步減弱。

相比下滑的FILA，亞瑪芬似乎成爲安踏全球化的新希望。

2019年，安踏收購芬蘭運動品牌亞瑪芬，丁世忠將其形容爲：“這是我創業到今天，所做的分量最重的一次決定。”事實上，安踏是想把亞瑪芬當作全球化的主要跳板。現在亞瑪芬旗下有三大業務部門——技術服裝、戶外表現、球類及球拍運動，每個業務部門對應一個核心品牌——加拿大的高端戶外裝備品牌始祖鳥、法國山地戶外越野品牌薩洛蒙、美國網球裝備品牌威爾遜。它們在海外擁有一定的市場份額和忠實的消費者，其中始祖鳥是最出衆的一個。

收購亞瑪芬後，安踏幾乎重新將始祖鳥再造了一遍，尤其是通過明星代言、亮相秀場等營銷方式提升始祖鳥高端的品牌調性，比如，2020年始祖鳥邀請國際超模劉雯成爲品牌首位全球代言人、同一年亮相巴黎時裝週等等。

到現在，始祖鳥成爲國內不少中產階級的“社交貨幣”和“身份象徵”。關於始祖鳥，有句熱梗：“中年男人有三寶，釣魚、茅臺、始祖鳥”。2018年，始祖鳥在中國有1.4萬名會員，截至2023年9月已經狂飆至170萬。

今年以來，國內消費者對於始祖鳥的狂熱追捧還在繼續。今年春節前後，始祖鳥龍年衝鋒衣被炒到12000元。今年2月，始祖鳥全線上調品牌產品零售價，漲幅平均在20%至30%左右。

熱潮之中，始祖鳥的業績一路走高。今年一季度，亞瑪芬三大業務部門當中，始祖鳥所在的技術服裝業務表現最佳——收入同比增長44%至5.1億美元，佔營收總比例達到61.2%。而技術戶外表現業務爲4.0億美元，同比增長6%；球類及球拍運動業務爲2.7億美元，同比下滑14.2%。

隨着始祖鳥業績的上漲，安踏也在順勢推動亞瑪芬走向全球化。2022年，亞瑪芬被安踏列入“全球化”策略。今年2月，亞瑪芬在紐交所上市，進入更廣闊的資本市場。

今年亞瑪芬整體業績的上漲，也釋放出更多積極信號。今年一季度，亞瑪芬營收同比增長13%至12億美元，淨利潤同比增長44%至3900萬美元。要知道，亞瑪芬曾長期處於虧損狀態，2020年~2023年的虧損額分別爲2.37億美元、1.26億美元、2.53億美元和2.09億美元。這次盈利，無疑給安踏的全球化注入更多信心。

不過，亞瑪芬和始祖鳥還有許多難題沒有解決，安踏的全球化依然面臨着諸多困難。

始祖鳥爲何飛不動？

跟國內的高人氣相比，亞瑪芬和始祖鳥的“海外底色”仍然不夠。

業績上，今年一季度亞瑪芬的地區增長依然以大中華區和亞太地區爲主導，分別增長51%和34%。歐洲、中東和非洲地區（EMEA）增長1%，美洲地區收入持平。可見，亞瑪芬有些“偏科”，海外成績明顯不足。

始祖鳥面臨着同樣的問題。根據此前亞瑪芬招股書披露，大中華區收入從2020年的2.023億美元增長到2022年的5.238億美元，複合年增長率爲60.9%，營業利潤率超過了業務的整體利潤率。從全球範圍來看，大中華區爲始祖鳥的第一大市場，擁有63家門店，貢獻了八成的營收份額，海外成績同樣不夠出色。

事實上，就具體市場情況來看，在海外始祖鳥遠沒有國內的高人氣值。

爲何國內國外兩重天？關鍵在產品和渠道上。

在海外，始祖鳥意圖圍繞目標人羣“自上而下”滲透，樹立高端品牌心智。不過，始祖鳥面對的品牌競爭比國內更激烈、人羣滲透難度更大。比如，北美的兩大戶外頂級品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）和山浩（Mountain HARD WEAR）人氣值也非常高，完全不輸始祖鳥。

而且在產品方面，始祖鳥在衝鋒衣方面有領先優勢，但在露營裝備如帳篷、睡袋、配件等多個產品方面競爭力稍弱。

除了產品，渠道也是影響始祖鳥全球擴張的關鍵。

被安踏收購以後，始祖鳥在國內淘汰了原有的經銷商，採用的是直營模式。今年一季度，始祖鳥直營門店一季度末爲146家，同比增12%，淨增16家。

這些直營門店大多采用DTC模式，一方面能夠更好地管控產品價格，另一方面也能管控品牌形象和產品質量，維護其高端定位，同時在空間、服務等方面提升消費者體驗。

在海外，始祖鳥以批發渠道爲主，也即經銷商渠道，在價格和體驗的管控上比國內弱，很多產品被經銷商打折銷售，從而影響品牌調性、消費者體驗和羣體滲透，也會影響到業績。今年一季度，亞瑪芬直運營渠道（DTC）增長41%，各區域DTC實現兩位數增長，批發收入則同比下降1%。

丁世忠曾總結安踏的三大核心能力是：多品牌協同管理能力、多品牌零售運營能力、全球化多品牌運營及資源整合能力。他認爲這是安踏獨有的競爭力，也是實現全球化的重要基礎。

過去，安踏的全球化籌碼的確是資源整合能力，靠着不斷收購不斷擴大體量；但接下來的全球化，需要對產品本身做更多的本土化創新，同時在渠道上進行更加體系化的運營。

未來，國產運動品牌全球化一定是大勢所趨。這條路上必然充滿挑戰和難題，品牌們需要有長期主義的精神和自我改革的魄力，才能真正登上全球舞臺。