8大觀察與建議！通信業大咖王建宙分享了一份企業數字化轉型“實踐指南”！

“元宇宙”今年很火，

如果說虛擬現實技術是進入

未來元宇宙的大門，

那麼大寬帶、低延時的5G技術

則是這扇門的鑰匙。

如今，不只是互聯網企業，

各行各業幾乎都在1G到5G的

過程中探索數字化轉型之路。

數字化改革大幕當前已全面拉開，

它正從底部改變着整個

價值創造和實現的方式，

而企業作爲價值創造和實現的組織，

將會發生深刻的變化。

那麼什麼是數字化？

數字化轉型這條路，

普通企業該怎麼走？

10月29日，

長期從事通信行業工作、

經歷並參與了從1G到5G整個過程的

浙江大學管理學院校友、

國際顧問委員會委員，

中國移動原董事長王建宙先生

來到浙大管院EMBA課堂，

深入分析了他對數字化

與數字化轉型的定義和理解。

同時，他結合數字化所處的

時代背景與政策環境，

從改變思維方式、全面使用數字技術、

適應新型商業模式、調整競爭邏輯、

再思經營戰略、優化業務流程、

提升執行力、增強社會責任

8個方面分享了他多年來的

數字化轉型相關觀察與研究成果。

演講實錄

（以下內容節選整理自王建宙先生現場分享）

我個人是長期在通信行業工作，可以說我的整個職業生涯都是跟通信行業有關，而中間主要還是移動通信。所以，我經歷了從1G到5G的整個過程，不僅經歷了，而且還參與了。

大家知道，企業數字化是世界性的一個潮流。21世紀有兩大經濟的趨勢，一是經濟的全球化，二是數字化轉型。但今天經濟全球化受到了去全球化的挑戰，而數字化轉型不僅沒有停止，還加快了速度。疫情之後，全球的數字化轉型速度加快了，這其實跟大量使用線上業務有密切關係。毫無疑問，企業的數字化也是我們企業管理當中的一個重要課題。

實際上，數字化就是將各種複雜多變的信息轉變爲可以度量的數字、數據，再把這些數字、數據建立起相應的數字化模型，轉變爲二進制代碼，由處理器進行統一處理，這樣我們就把所有不同種類的信息都變成二進位制了，也就是我們所說的比特(BIT)。

數字化的精髓就在於無論多麼複雜的問題，它都能將其變成0和1組成的二進制數字來進行處理，從而使複雜的問題簡單化。我們的效率有如此大的提高，其本質就在於此。所以我們說數字化轉型，不要忘了數字化本來最基本的特點。

很榮幸的是，我所在的電信企業應該是全球接受數字化最早的企業之一，上世紀80年代我們就開始使用數字程控交換機，最早是在福建省的福州電信局使用了第一臺數字交換機，然後在廣東也出現了數字交換機。

而在此後的大約40年時間中，我們電信行業一直在做技術數字化的工作。當時剛接觸數字化時，我們確實感到很震撼。過去我們固定電話交換機，1萬門電話需要大禮堂那麼大的機房，而有了程控交換機以後，10萬門的電話只要教室這麼大的機房就夠了，所以我們一直在搞的數字交換、數字傳輸、數字微波等等，都是數字系統。

不過，儘管我們做了40年的數字化，但我們主要是技術的數字化，離數字化轉型還有很大距離。即使在40年前就開始了數字化技術的使用，但離我們真正要求的數字化轉型，至少在電信企業，還是有很大差距。

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“數字化轉型”有三層意思

數字化的英文有兩個詞，一個叫digitization，一個叫digitallization。這兩個英文詞也有講究，digitization是指從模擬到數字的轉換，比方說你把一篇打印的文章輸入到計算機裡，它就數字化了，這叫digitization。你文章打印進去後，可以編輯，可以做各種各樣的工作，因爲它數字化了，這就叫做digitallization。

這是很有趣的，反正我一開始也不知道爲什麼有兩個英文的表達方法，但是在中文裡，我們都只有一個方法“數字化”。但數字和數字化轉型又不一樣，數字化轉型英文是digital Transfomation，它包括數字化以及數字化的技術使用，但它更高一層。

關於數字化轉型，我一直沒找到一個非常準確的定義，但其大意，我認爲有三層意思：

一是從以模擬技術主導的工業時代，轉入以數字技術爲主導的知識和創新時代；

二是改變經濟活動的流程和模式，使其能夠更好地運用數字技術，適應數字技術帶來的變化；

三是將數字技術整合到業務的所有領域，從根本上改變企業的運營方式以及向客戶傳遞價值的方式。

所以說，數字化轉型包括使用數字化技術，但它更加強調的是流程的改變、模式的改變。

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數字化不等同於信息化

這兒又說到一個信息化的問題，我們這麼多年來一直在說信息化，但是最近幾年，說得更多的是數字化。信息化跟數字化也是有區別的，我體會到，信息化主要還是在管理層面，用信息技術支撐企業的管理，包括生產管理、銷售管理、客戶關係管理、企業資源管理、人力資源管理等等。

比方說我們企業用得很多的ERP（企業資源管理系統），這是一個企業的資源管理，但ERP沒有改變我們的模式和整個流程，它基本上還是仿造我們原來企業流程來走，只是加快了信息流通的速度。

還有CRM（客戶管理系統）也是這樣，它就把我們原來人工的客戶管理系統用信息化的方法來進行管理，這也是一個很大的進步。但數字化比信息化就更加要深刻了，數字化是指用數字技術來改變企業的經營模式，包括營銷模式、研發模式、製造模式、服務模式、管理模式和決策模式。這個改變就很大了，它不是說模仿原來人工的一些作業方法，而是要改變我們原來的流程了。

這樣說還不具體，我再舉一個例子。一個是港口的信息化，一個是港口的數字化，這兩個有什麼區別呢？通過港口的信息化，我們可以掌握港口的所有信息，改變我們的管理，我們知道船在哪裡，知道集裝箱在哪裡，知道貨在哪裡。但港口的數字化就不一樣了，它是把我們原來的流程全改了，要搞清監控、智能化操作、遠程控制貨物裝卸、無人駕駛運輸車輛。

這就很生動地體現了信息化和數字化的區別，它們是有緊密聯繫的，但我認爲數字化更進一步，數字化強調的是整個模式和流程的改變。

“十四五”規劃指出，迎接數字時代，激活數據要素潛能，推進網絡強國建設，加強建設數字經濟、數字社會、數字政府，以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革。

那麼如何才能真正實現“以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革”呢？我們需要改變管理思維，重組業務流程，重塑整個管理體系。

世界經濟論壇的創始人兼執行主席施瓦布教授，我跟他很熟，因爲我多年來一直參加世界經濟論壇。他說的有一句話讓我印象深刻，他說：“這是一次影響我們社會意義深遠的變化，我們每一個人都要像清零重置電腦那樣，清零重置我們自己。”

大家知道，電腦裡如果各種各樣的軟件多了，運行速度就很慢，就算再怎麼修補也沒辦法，而這時候，我們就要把它reset（清零重置），我們要像reset電腦一樣來reset我們自己，這就是我們對待數字化轉型的態度。

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圍繞企業數字化轉型的8個觀察

我今天利用有限的時間，從8個方面，就企業數字化轉型，談談我的觀察和研究。

改變思維方式

數字化技術它會給我們帶來很大的變化，但我們往往不知道怎麼去使用，那麼我們需要換換腦子，改變我們的思維方式，只有這樣才能更好地使用數字化技術。

那麼，如何改變思維？我想舉幾個例子來跟大家探討。

第一，從隨機抽樣到數據模式。隨機抽樣是我們概率論和數理中很重要的一種技術，我們在企業中用得很多，我本人也很喜歡，也寫過很多排隊論、博弈論這種文章。在工作中，我們通信部門特別需要，因爲數據量太大了。當時我在浙江工作時，浙江省大概有幾十萬個固定電話，如果想知道用的電話機的種類，每個種類有多少數量，那麼我們就隨機抽樣，抽了2000個人，打了2000個電話來諮詢，最後全省每一種電話機的數量通過分析就出來了。

由於我們用了數理統計的方法“隨機抽樣”，結果還是比較正確的，但後來用戶增加了，到了移動通信時代，中國移動有幾億用戶。當時到了5億用戶的時候，我想知道這5億用戶用什麼手機，各種品牌手機佔的比例是多少？這時候我下意識地說：“那我們來個抽樣吧。”但5億用戶可能要抽幾萬個人，纔算得準。

後來我們技術人員說：“不用了，我們現在全部有數據，每個手機中都有IMEI號，它是固定的。所以只要用戶開機、登記，我們就知道了。”所以很快，我們就把幾億個手機當中每一種手機品牌、每一個型號都統計出來了。

做了這個以後，全數據的事情越來越多了，這裡有三個圖，最左邊的圖，2008年由於暴風雪，廣州火車站停運了，在火車站有很多人。你怎麼知道到底有多少人呢？用各種方法都可以，但都不準確，因爲2008年坐火車的人基本上每人都有手機了，我們統計出來有30萬個，這個數字比所有統計方法都準確。

再後來，就越來越準確了。中間這個圖，節假日風景區人很多，以前很難知道多少人，現在不僅可以知道多少人，還知道他們從哪裡來，或者他們是誰；最右邊的圖，每一輛汽車在公路上行駛的速度，以前想知道每一輛車的速度，非常困難，但現在容易了，每個人都有手機，還有GPS定位。

這次新冠疫情，全數據也得到了真正應用。我無法想象，如果沒有手機，今天的疫情監控該怎麼做。所以這是一個很大的變化。

第二，從因果到相關關係。現在我們很多事情不需要知道爲什麼，只要知道是什麼就行。以我們行業來說，過去推銷一個手機，我們知道一個人手機丟了或者壞了，就趕緊去找他，讓他再買一個手機。現在不用了，我們只要知道他曾經上網詢問過手機的價格，至於他爲什麼詢問，我們不用管，只要他詢問過，就很可能要買手機了。所以，以前我們要知其然，還要知其所以然，現在知道是什麼就行了，不必知道爲什麼。這也是大數據給我們帶來的一個很大的思維變化。

第三，從實體操作到虛擬操作。這個變化是正在發生中的。現在很流行一個說法——“數字孿生”。其實這個我們已經開始在用了。比如2019年我第一次在巴塞羅那的通訊展上看到有人在展廳裡駕駛汽車，當時我以爲這是一個很好的遊戲。但人家說這不是遊戲，是真的有一輛車在巴塞羅那郊區開。當時我感到很震撼，利用5G居然可以遠程駕駛汽車了。但現在，這種技術已經很普遍的在應用了，我們可以把它用在挖礦、建築器材的操作上等。

那麼現在說的最多的“數字孿生”，到底是什麼？數字孿生其實就是利用數字技術，在虛擬空間中完成對實體裝備的映射。我想總有一天，我們只要駕駛虛擬的飛機，就能讓實體的飛機在空中飛。這個技術目前在5G中討論很多。目前很多人都說，數字孿生應該是6G新的一個很大的應用。

全面使用數字技術

如今，我們的思維方式跟以前大大不同了，因爲有了數字技術。數字技術是一種可以將各種信息轉化爲計算機可識別語言進行加工、存儲、分析以及傳遞的技術。那麼在數字化轉型中如何使用5G技術？我想以5G爲例來講講我們如何用新的思維來使用新的數字技術。

目前，我國的5G網絡規模和用戶規模位列全球第一，到8月份，已經突破了100萬個5G基站，連接的5G網絡終端數達到4億多個。現在全球來看，韓國建的網還是比較大的，除此以外，歐洲、北美、南美、亞洲都在建網，但網絡都很小。所以我們有這麼大一個網絡，應該很好地把它應用起來。

按照剛纔的思路，目前來說，5G應用主要在行業應用，消費級的應用目前還比較少，除了雲遊戲以外。首先在行業中得到很好應用的有我剛纔講的遠程駕駛汽車，這個在我們洛陽鉬礦已經很好地使用了，它就是遠程的採礦。

從上圖可以看到有一個採礦的車，但仔細一看，裡面是沒有人的，我是從一個視頻當中截屏截下來的，它的運輸車輛也是沒有人的。但這並不是完全無人駕駛，他是遠程在控制，人們坐在辦公室裡在採礦。所以，智能控制是目前5G最普遍的應用。

同理，我們智能控制還可以用到剛纔所說的港口智能控制，建築機械智能控制，這些都是風險很高的工作。這些高風險的事情，其實現在都可以利用5G來解決。

說到遠程控制，以前我們救災時，經常有山上塌方的情況, 需要人冒着生命危險送救災物資進去。現在我們有了遠程駕駛以後，就不需要冒生命危險了，人遠程控制，讓車自己開。智能控制這方面潛力很大，我們現在挖掘得還不夠。

5G應用得比較普遍的還有遠程醫療。遠程醫療分成幾個級別，第一是遠程會診，這個4G、wifi、有線電話都可以做，並不難。第二是遠程操作醫療儀器，這比較困難一點，因爲wifi和4G不太做得到，但5G由於沒有時延，完全可以做到。第三是遠程手術，目前凡是可以用機器做的手術，都可以遠程來操作，因爲大夫在隔壁房間操作跟在1000公里以外操作是一樣的，原因就在於5G沒有時延。可見，一輛5G應用的救護車，可以讓專業救治關口前移。如果在救護車上都裝上了各種各樣的裝備，5G救護車可以將患者的信息實時傳送到醫院，醫護可以直接處理的話，那就大大提升了病人搶救的成功率。

大家都說，5G既然網絡那麼大了，企業究竟怎麼來應用5G呢？根據我的觀察，有這樣幾點建議：

第一，應用5G要從對5G的深入理解開始

作爲一個企業，要真想利用5G，需要坐下來搞懂到底什麼是5G。因爲5G的創新，跟別的創新不一樣，5G是前所未有的一種移動通信新技術。創新有各種各樣的來源，而5G的創新是來自新知識，這種創新你去做市場調查是沒有用的，你去問用戶“你想要什麼5G服務？”用戶是說不出來的。

只有我們自己深刻地去理解技術本身，然後開發出產品，交給用戶去用，無論是對行業級的應用也好，還是對消費級的應用也好，都是這樣。你不可能去通過市場調查來知道需求，只有把創新的成果拿出來，才能接受市場的檢驗。

第二，提升企業的網絡能力

到了5G時代以後，大型企業是可以建立5G專網的。說起專網，大家都知道，以前每一個單位都有小交換機，我們叫小總機，打電話都是通過總機打的。後來不需要了，外面的電話太方便了，而且有手機以後，誰也不願意接總機了。但5G不一樣，因爲5G可以對特定用戶提供特定服務。

如果我們在企業建立一個專網，專門爲我們企業服務，會大大提升效率。一是可以滿足企業的需求，根據企業實際的需求來確定我們建立什麼樣的網絡；二是建設速度快了，我不用等公網的建立，想建就可以馬上建成功；三是處理速度快了。現在我們所有的處理，都要通過中央處理系統，通過核心網去處理，不管你多快，都得繞一個大圈子。但如果專網建在你自己的公司裡，所有的信息就全部在內部解決了，數據不用傳出去。專網可以跟邊緣計算結合起來。

另外，各個企業最關心的保密問題、數據安全問題，通過專網都可以解決。現在專網有兩種形式，一種是跟運營商合作，建立企業的專網；第二種就是自己完全獨立的專網，這個在一些國家已經出現了，比方說德國汽車行業就自己專門搞了一個網絡。但在我國，目前還沒這方面的頻率，所以要自己完全獨立建網，現在條件尚未成熟，但我們積極在呼籲和推動。

第三，營造5G的經營模式

5G的開發還有一個經營模式的問題，以前我們所有的移動通信應用都是消費級的應用，消費級的應用關心的是共性和普及性。而今天我們首先開始的是行業級的應用，關注的是個性、差異化，所以各個行業都自己在開發。

到現在爲止，我看了5G的行業開發，都是各個行業邀請運營商、華爲、中興在開發。這個開發速度還是很慢的。我覺得5G需要一種新的經營模式，既能夠體現差異化，又有可複製性，能夠推廣。

第四，推動虛擬現實（VR）技術從娛樂延伸到生產經營

VR本來就很熱，5G來了以後就更熱了。現在又來了個元宇宙的概念。元宇宙跟VR也是密切相關的。目前來說，虛擬世界主要還是通過VR的方式來實現的。究竟元宇宙會發展到什麼程度？現在大家各有各的看法，但毫無疑問，這是一條路，就看怎麼走下去。

我認爲，如果VR跟AR一直是在娛樂方面發展的話，將很難做大。我認爲要真正做起來的話，一定要擴大它的使用價值，VR技術不能僅僅侷限於娛樂遊戲，應該朝着生產、經營、製造這些方向發展。

適應新型商業模式

數字時代的商業模式，跟工業時代完全不一樣。我是在傳統企業工作的，所以感覺非常強烈，到了數字時代，所有的東西都變化了。

第一，只要連接，毋須擁有

以前我們衡量世界最大的企業，就看他的資產。以前世界排名靠前的企業都是重資產企業。但數字時代，互聯網出來以後，這種情況就發生了很大變化。對我們運營商來說，出來了一個叫OTT。OTT就是Over The Top，就是籃球運動員在對方的運動員頭上傳球，讓你下面看得到，但你摸不到。同樣的，在我們網絡上也一樣，電信運營商提供了網絡，但互聯網公司可以隨意來使用，不受你的任何管制，也不要跟你說，就可以用電信網了。

所以我們說只要連接，毋須擁有。現在很多互聯網公司，不像以前要買服務器、機房、租線路，現在什麼都不要就可以在雲上來實現所有服務了。這個變化是數字時代非常大的變化，而且今天你看全球top10市值的公司，基本上都是輕資產的公司。

第二，降價的主旋律

還有一個變化對我來說也是非常不適應的，就是降價的主旋律。我們電信企業非常困惑，看別人都在漲價，電、水、燃氣、汽油價格不斷上升，但我們電信的價格總是不斷下降，永遠是下降，從來沒有上升過。

直到有一次，我看了克里斯·安德森的一本書叫《免費》，他是《連線》雜誌前主編，寫了很多的書。他說：“原子經濟的基調是漲價，而比特經濟的主旋律就是降價。”

也就是說，在比特經濟時代，你要做好一個思想準備，就是價格將不斷下降，可能有時候會上升，但總的趨勢就是下降。爲什麼呢？因爲原子時代你的原料都是自然資源，越用越少，越來越稀缺。但我們數字經濟依靠的是比特，是芯片，芯片的原料是沙、硅，取之不盡、用之不盡的沙。再加上摩爾定律，18個月價格下降一半，或者說性能增強一倍。所以說你只要是從事比特經濟的，你就做好準備降價再降價。

第三，使用交叉補貼

現在好多東西都是免費的，所謂的免費，其實是交叉補貼。微信是免費的，但騰訊遊戲是要收錢的，騰訊還有很多業務是要收錢的。實際上，免費的實質就是交叉補貼，用付費產品來補貼免費產品，用日後付費來補貼當前免費，付費的人羣給不付費的人羣提供補貼。

在工業時代，交叉補貼被認爲是壟斷企業用它賺錢的業務來補貼競爭的業務，來壓制競爭對手的進入，這是不允許的。而現在互聯網時代，交叉補貼變得非常普遍，而且免費的公司居然業務收入非常高，比如騰訊，可見免費也可以有很大的利潤，就看你如何來經營。

調整競爭邏輯

競爭是市場經濟的基本特徵。企業通過競爭獲得更多的市場資源，提升產品的市場佔有率。工業時代的企業競爭關注的是企業自身的價值鏈，強調單個企業的競爭優勢。數字時代強調營造商業生態系統，注重與合作伙伴和競爭對手互惠互利，共生共贏。這是一個非常大的改變。

以前我們關注的是企業的價值鏈，企業的價值在每個環節當中得到提升，但它還是企業內部的一種循環。但今天，任何企業不能只關心自己的價值鏈，還要關心整個商業的生態系統。我們企業只是嵌入在商業環境當中的一部分，企業需要與其他公司共同發展。

這樣我們就需要調整我們的競爭邏輯。左邊這個圖是競爭的分析，幾乎每個企業都在用，我們在公司每一次生產經營分析會上都要分析競爭對手的情況，我們要做的是兩件事情，第一件是提升自己，最大限度地擴大本企業的市場佔有率；第二就是千方百計地給競爭對手製造競爭壁壘，我們爲什麼要分析競爭對手？競爭對手起來了，我們要想辦法讓他起不來，要給他增加很多障礙，這是我們一直以來的競爭邏輯。

但今天不一樣了，我們應該共同營造商業生態系統。我們提倡的是合作、共生、共贏。很可惜，我們的教科書上教我們如何競爭，比方說麥克波特的《競爭理論》等好幾本書，都講怎麼競爭。但教我們如何去合作、共生、共贏的這種教科書，很少。所以我認爲在新的競爭邏輯下，我們的管理教育也應該相應做一些補充和提高。

我再以電信行業來舉例，以前我們關心的是我們自己的內部系統，自己的價值鏈。以前沒有生態系統，所有企業都圍着電信運營商轉，無論是經銷代理商、設備製造商以及互聯網初期的內容提供商和服務提供商，都是圍着電信運營商來轉的。他要在移動網絡裡面提供服務，必須經得運營商的同意，而且我們還向他收錢，我們當然還要管理。從1876年貝爾發明電話以後，一百多年來就是這麼一種經營方式，以電信運營商爲中心的電信經營系統。那時候，甚至連電話機都是電信局的資產，家裡電話機很難看到，你說自己去買一個是不可以的，這是電信局的資產，三個部分，一個是交換、一個傳輸、一個終端。終端也是作爲電信局的資產，一百多年來都是這樣的。

後來逐步改變，最大的改變是從手機出來後，2G的時候，首先終端與網絡解耦了，終端跟電信運營商沒有關係，完全是獨立的，你插一個SIM卡就可以工作了，至於他換什麼手機，跟電信運營商毫無關係，這是很大的一個改變。而且終端運營商可以提供服務。

比方說蘋果商店，現在又有了華爲商店，三星商店，他都可以獨立的來進行運營，這是第一個變化。到了3G以後，又出第二個變化，應用服務與網絡運營商解耦了。以前說，運營服務必須圍繞着電信運營商轉，後來完全是可以獨立運行的。現在移動互聯網的生態系統分成三個部分，一是網絡連接，二是終端設備，第三是應用服務。他們緊密連接在一起，但他們互相沒有從屬關係，完全可以獨立運行，這就是我們所說的新的生態系統。而且，現在不僅不再是以電信運營商爲中心，而且電信運營商的相對價值也越來越低了。

說到競爭邏輯的改變，我特別要說的是共享經濟，共享經濟在電信行業也應該得到很好地應用。

再思經營戰略

我加了一個“再思”經營戰略，我想我們這個班是要講戰略的，我也想談談在數字時代，我們是不是有些戰略需要重新思考。過去幾十年當中，非常流行的戰略，我們是不是需要再來思考一下？我談談我個人的觀點。

第一，聚焦與跨界

業務聚焦還是業務的多元化，這是我們企業長期爭論的一個問題。過去幾十年，我們一般都認爲單一業務領域的公司具有較強的專業優勢。所以你去問諮詢公司，去問專家，他們都會告訴你，越專業越好，甚至做的範圍越小，最後產生的效益越高。而且投行的分析師會給專業程度高的公司很高的估值，投行分析師最不喜歡你公司裡有各種各樣的業務，他覺得沒法做模型。所以，越單一，他給你的估價越高。

所以我們這些年一直接受這樣的教育，越專注越好，國際上在過去幾年也是一直朝着這個方向來走的。但在數字化時代，其實跨界已經不可避免了。你要守在一個地方做也能做，但其實也有它的風險。互聯網公司就給我們做了很多例子，互聯網起步就是技術業務，一個是新聞的門戶網站，像新浪，一個是搜索引擎，像百度，這是他起家的一些業務。但後來他的業務越來越大了，逐漸進入媒體、電子商務、移動支付、金融服務等等。這就有很強的抵禦風險的能力。因爲在數字時代，技術的發展、供應鏈的變化非常頻繁。而聚焦於單一業務領域的企業會快速受到影響。所以如何對待聚焦與跨界的問題，我覺得我們是可以來做一個再思考的。

我想舉我們電信行業四個公司的例子，愛立信跟諾基亞，是專注的典型，非常專注。愛立信是歐洲以前最大的電信設備製造商，做網絡設備，做手機（終端設備），做半導體芯片。後來爲了提升公司的價值，它把芯片先剝離出去，再把手機一半賣給了索尼，成立索愛，後來另一半又賣掉了，完全跟手機無關了，最後只剩下一個網絡，這是愛立信走的路。

諾基亞也差不多，諾基亞原來有手機、有網絡，它先把網絡賣掉，跟西門子合作，自己專做手機，所以它成功了整整十年。後來手機不行了，幸虧它在西門子還有50%網絡的部分，然後它專做網絡了。所以它們兩家現在都是專做網絡，其他什麼都不做了。

三星和華爲跟他們走的是完全相反的道路，原來華爲只做網絡，就是做交換機出身的，跟運營商打交道。後來開始做手機了，而且手機業務的收入一度超過了網絡設備的收入。華爲後來變得很有錢，很大原因是做了消費者的業務，後來又涉及芯片。所以，華爲是一個不斷擴大的過程，跟愛立信、諾基亞走的路正好相反。三星就更大了，除了網絡、手機，還有芯片。它的芯片不光設計，還有製造。它的存儲芯片規模是全球第一。目前儘管愛立信和諾基亞的情況也很好，但在財務上已經沒辦法跟三星、華爲相比了。所以在我們這個行業，現在都體會很明顯，擴大了營業範圍以後，可以取得很好的財務效應。

而對於這些，投行分析師一直是反對的，因爲他有一個投資組合，什麼行業就是什麼行業，你如果擴大出去，他這個模型就不好做了。所以愛立信和諾基亞，就是聽了投行的話，爲了提高估值，剝離、剝離再剝離，但事實上它在財務上困難很多。

所以也有專家提出，我們不要老說業務聚焦跟業務多元化了，其實在多元化之外還有第三條路，那就是擴展業務的邊界，向自身業務的上下游延伸，既不是聚焦在很窄的範圍內，也不做與主業無關的多元業務。

第二，自營與外包

過去幾十年，在管理界、企業界最流行的就是外包，包括海外離岸的外包，因爲外包能夠節約成本。外包確實能夠降低成本、改善品質、提高效率、提高客戶滿意度，減少風險。你看現在手機制造，不管什麼手機，大部分都是代工的，包括蘋果手機、華爲手機，都是以代工爲主的。

但現在大家看到代工也會出現一些問題，一是過分的外包會使企業自己對企業疏遠，例如電信運營商現在做雲服務就很累了，缺乏這方面的技術人才。另外服務質量並不是說越外包越好，過多的外包也會影響質量。

另外就是長期只管設計不管制造，會脫節。因爲原先最早的半導體公司，像英特爾等，他們都逐步減少了製造這一塊，都拿去代工了。但到現在芯片緊張了，他們才發現，加工、製造這塊也是很重要的。所以現在很多企業，又重新考慮我們是否自己收回來自己來製造了？我碰到過很多這樣的企業。

第三，收購與分拆

在數字時代，收購跟分拆越來越頻繁，收購就是以最快的速度實現公司業務擴展。你要想增長10%、20%，可以自己努力生產，但你要增長50%，就很難了，如果你收購一家公司，一下子讓你增長60%都可能，所以增長最快的就是收購。我們中國移動要走出去，沒有去拿牌照重建網絡，我們收購了一個現成的公司，一下子擴大了公司的業務範圍，所以收購是很好的辦法。

但收購也會帶來很多惡果。大家知道很有名的一個公司朗訊（Lucent），當時從AT&T分離出來以後，股票市值節節上升。當時它就學Cisco，Cisco是靠大量併購發展起來的，朗訊也不斷收購，從1996年到2006年完成了41次併購，但過度併購給它帶來了很大的負擔。到了2000年以後，它的銷售額就下降了，然後就開放裁員、分拆，賣資產，後來這麼一個好好的公司就沒有了，今天已經沒有朗訊這個公司了。

分拆就是體現專業優勢。數字時代有很多分拆的機會，而且很多時候分拆公司的價值甚至會超過母公司的價值。這個分拆確實也是數字時代一個很重要的商業活動，但我們還是要把握什麼情況下應該分拆，什麼時候應該兼併，而不是老去聽投行的話，投行讓你去幹什麼就幹什麼，因爲投行是爲了增加交易，他要做這方面的事情。我們企業一定要獨立地去思考。

第四，從“0到1”，與從“1到N”

在數字時代有很多從0到1的機會，但我今天要說的，除了從0到1以外，從1到N也是創新的機會。

我們不可能每個企業都能實現從0到1的突破，但從1到N，這個機會就更多了，而且從1到N也是創新。比方說補短板，補短板也是創新的機會。這裡我列了很多我們需要補短板的，包括核心元器件、關鍵設備、基礎材料，無源器件，智能手機操作系統等等，這些我都做過調研，對我們來說都是創新的機會。

再舉個更新的從1到N的創新，比如說華爲的鴻蒙系統，原先我們一直說操作系統是我們很大的短板，很多人都在說，我們能不能做一個安卓這樣的系統，現在華爲做了，但華爲不是要做一個像安卓這樣的系統，它要做一個比安卓更高一個層次的系統。我們今天完全沒有必要再去做安卓，因爲安卓自己也在演進，谷歌也在開發一個Fuchsia os，他是注重於物聯網的，注重於萬物互聯時代的。華爲起點很高，就從萬物互聯出發建立它的新的操作系統，所以這是從1到N創新很好的一個例子。

另外，提高良品率也是創新，現在我們大量使用被動元件（電容、電阻、電感），但絕大部分都是進口的，因爲廠家認爲國產的被動元件，包括電阻電容在質量上還不是很好，所以他們寧願花更多的錢。那麼如果我們不做別的創新，我們把質量改善一下，其實也是一種創新。

優化業務流程

我一開始就特別強調，數字化轉型，流程是很重要的。我們需要對原有的流程進行調整，甚至徹底地重新設計流程，從而取得突破性改變。

說到流程，華爲在這方面做得很踏實。20多年前，他們邀請了諮詢專家給他們做了一個流程，之後，華爲創始人任正非先生說，我們做了流程，每一個人必須執行，任何一個領導都不可以改變流程。我們不僅要固化流程，還要僵化流程，你們任何人都不準動。當時我記得很清楚，他們流程做完以後，任正非先生有一次見到我，他向我介紹，說我們有了這個流程，大家都遵守這個流程，以後幹什麼都不怕了。現在電信設備市場好，我們做電信設備。以後電信市場不景氣了，我們可以生產拖拉機，我們照樣可以生產出全球最好的拖拉機。所以，我覺得任總他對流程是非常重視的。

但即使這麼好的流程，他也在改變。一星期前我去深圳，我跟華爲搞供應鏈的負責人交談，我說你們現在這個流程怎麼樣了？他說還在不斷進步。他介紹說，現在華爲的供應鏈可以知道其所有采購產品在路上的情況，包括巴拿馬運河堵塞了，這個船上有多少華爲的東西；包括在汽車上或者在火車、飛機上，任何一個設備的進度都可以知道，每一個流程都非常精確。

提升執行力

數字化時代要如何提升執行力？數字經濟都講戰略，有了好的戰略，我們就能取得成功。但即使在數字經濟時代，我們也不能忘了執行力，數字時代對企業執行力的要求比過去更高了。

我舉一個雲計算提供的例子來說明執行力的重要性。雲計算出來以後快速發展，有哪些企業希望做雲服務呢？一是電信運營商，因爲電信運營商有那麼多資源，而且本身它的職業就是提供基礎設施服務；二是互聯網公司。因爲雲計算這個概念最早是谷歌（互聯網公司）提出來的，像百度雲、騰訊雲、谷歌雲，都是互聯網公司提出的；三是設備廠家，因爲機器設備就是它們做的，它爲什麼不能做雲服務呢？所以就有了華爲雲、微軟。電子商務運營商也做雲服務，他們說我們就是最大的用戶，我爲什麼不能向別人提供呢？這就有了阿里雲。在這些當中，每一家都有充分的理由可以做雲服務，但最後成功的，出乎我們的意料，電商是第一名，全世界雲服務公有云做得最好的都是電商。

我們來看這張圖，右邊是全球雲服務市場的，亞馬遜佔了40%的比例。再看國內，阿里雲也是40%。所以，這麼多企業想做雲，最後還是電商運營商做得最好。

我一直在琢磨這個道理，我個人覺得這就是一個執行力的問題。不管你有多大的能力，最後還是要一個個執行的。而電商最大的特點，就是它所有給別人的東西自己都用過了，它不是製造商，但它把所有的雲的技術都用過了。反過頭來說，電信運營商也有其缺陷，比如大量的技術業務都外包給IT了。電信運營商提供雲服務，客戶打電話來提問題，我們客服人員還要去問廠家這個問題怎麼解決，這就不是一個資源的問題了，這是一個執行力的問題。

還有一個很好的例子就是諾基亞，這也是一個執行力的問題。諾基亞連續10年全球手機市場排位第一，市場比例長期高達40%，最後爲什麼說垮就垮了？媒體一致認爲，它驕傲自滿、不再進取了，沒有看到互聯網時代、智能手機時代需要改變自己。

其實我跟諾基亞的三任CEO都有交往，前面所說的問題他們完全知道，他們知道智能手機是未來，知道應用商店，而且他們也努力去做了。智能手機其實最早的操作系統叫Symbian，Symbian是諾基亞跟其他幾家合作，諾基亞爲主推出來的，它是最早的。然後有了蘋果商店以後，諾基亞也做了自己的應用商店叫OVI，後來它又從微軟請來了一個加拿大人來擔任CEO，這對一家北歐的公司來說是非常不容易的，請一個美洲的人來做CEO。而且諾基亞還試了從Symbian-Meego-Windows-Android，所以他們是徹底努力過的，那麼爲什麼不成功？這就是它的基因問題了。無論它怎麼努力，都解決不了問題。

所以當微軟收購諾基亞手機部門以後，諾基亞的董事長說，我們並沒有做錯什麼，但不知爲什麼，我們輸了。我覺得他的問題不是戰略問題，他完全知道該怎麼做，也努力了，連CEO都換了，但他做不到。這時候我們就需要來重組企業的DNA，這個體會也是很深的。

增強社會責任

數字經濟時代其實有個很大的變化，我們要進一步增強我們的社會責任。多年以來，工業時代優秀上市公司的目標其實就是三條，爲股東創造價值，爲用戶提供滿意的產品和服務，爲員工發展提供機會。其實我們每一個企業的負責人，除非你全部用自己的錢做就沒有這三者的利益，只要你有外部投資，就必須隨時平衡這三者利益。

在工業時代，這三點兼顧是非常困難的。你要給員工增加工資，投資者說你減少利潤了。你說要降低產品價格了，投資者說你又降低利潤了。所以作爲一個CEO、作爲管理層，你要平衡這三方面的利益是非常困難的。但一般都認爲，股東利益放在最主要的一個地位。所以，有一本書很有名，叫《從優秀到卓越》，這本書列舉了很多優秀公司，唯一的評價指標就是市值，公司好了，優秀了，市值上升就快，這是工業時代我們衡量一個公司的標準。

但到了數字時代，整個環境都發生了變化，如果企業前面所說的三者利益都得到了兼顧，但這個企業過多消耗了能源、水、森林資源，過量排放二氧化碳，產生了大量的廢氣、廢水，污染環境。或者說沒有那麼嚴重，但這個企業不履行社會責任，不參加公益活動，不願與其他企業合作，不願共享資源，在數字經濟的時代，這樣的企業也不能成爲優秀企業。

數字時代，我們應該履行社會責任，不僅要爲我們自己的股東負責任，而且要爲所有的利益相關者負責任。利益相關者指的是所有會被企業的決策和行動所影響的個體和羣體，包括員工、用戶、股東、供應商、合作伙伴、社區等。

我這兒推薦一本書，世界經濟論壇創始人施瓦布所寫的，叫《利益相關者》，這本書講了我們要整個改變投資的觀念，從向投資者負責到向所有的利益相關者負責。

當然，說到企業社會責任，我們就要遵守，這是聯合國提出責任投資原則，將環境、社會、公司治理的因素納入到投資的過程當中。

第一，實施ESG（Environment、Social Responsibility、Corporate Governance，環境、社會責任、公司治理）是企業和投資者的責任。因爲這個觀念是不斷在變化的，1970年，經濟學家費裡德曼提出：企業的社會責任就是專區利潤。如果公司決定承擔其他各種社會責任，就會增加成本，而實際上這些成本是由公司的股東承擔的。這是1970年的觀點。但今天完全不一樣了，我聽了很多國外的一些研究報告，國內也有很多機構在做研究報告。研究證明：在一個長週期內，公司承擔社會責任和公司績效呈明顯的正相關的關係。

那麼這兒我想說兩點，一是在長週期內，這兩個是正比例的關係，並不是光投入沒有產出；二是在短週期之內，很可能是要增加很多投入的，但這個投入也是值得的，是必須的。

第二，加強企業間的合作和配合。企業履行社會責任，就必須加強合作和配合，這方面我們也有很多的體會，比方說中國移動的綠色行動計劃，我們原先的包裝都是木材的，一年產生很多浪費。後來我們提出改成塑料包裝，可以多次使用，廠家全都響應了。

第三，獲得消費者的支持。企業履行社會責任，要得到消費者的支持。舉個簡單的例子，廢棄手機回收，這個大家都知道，廢棄手機裡面有很多貴重的金屬，有一次我參觀格林美公司，這是在湖北專門做電器回收再生的這麼一個公司，它叫城市金礦。我問他，一天可以收到多少個電器？他說，包括各種手機、電冰箱、電視機、電腦在內，一天3萬個。我覺得很多，但仔細一想很少，一天3萬個，一年也就一千萬個左右，而且中間大部分還不是手機。

所以說，我們現在最大的困難不是去處理他，而是收不起來。我們還有獎勵，也是收不起來。實際上每年都有2-3億個廢棄的手機，但這些手機都在大家的家裡，都沒有收上去。所以這方面消費者要來支持這個事情，當然還要做好相應的工作，消費者說我手機裡有我的信息，要怎麼處理？我們要讓他清楚地知道，這個事情是沒有問題的，都會處理好的。

第四，建立適合各行業各業的ESG評價體系。現在ESG還沒有形成一個完全的權威標準。目前，國際上大型企業好多都是以聯合國SDG來作爲指標體系分析的，SDG有17個指標，169個分指標。還有道瓊斯可持續發展指數。

我國的一些行業協會已經制定和發佈了本行業企業社會責任和可持續發展評價指標體系。但我們希望能夠建立一個ESG評價體系，這個體系要適用於各行各業，指標不要太多，透明度要高，最好像我們財務指標一樣，一個資產負債表就可以把一個企業基本情況說清楚。

第五，遵守ESG的披露原則。數字時代，我們上市公司多了一個任務，要認真披露ESG的信息，以前是自願披露，現在已經發展到強制性披露了。以前是單一議題的，現在變成綜合議題。披露方法可以年報披露，也可以獨立的報告。

第六，企業領導發揮帶頭作用。數字時代的企業領導也應該有一個新的面貌，我們應該塑造數字時代新的商業文化。舉個例子，2000年中國聯通到美國去上市，我參加了上市的路演，那時候我們在紐約曼哈頓做路演時，投行安排我們坐的是最豪華的轎車，他說你是一家大型的上市公司，你必須坐這種車才能顯示你的身份和實力，我們大家也都接受了。但現在這個文化已經改變了，我覺得改變最突出的就是達沃斯。我以前每年都去達沃斯，達沃斯這個地方，如果你要開一輛豪華車去的話，大家會覺得很可笑。相反，我們看到一些很小的車，甚至是兩廂車，裡面走下來一個人，大家一看，這是一個跨國公司的CEO，這時候大家是一種非常尊敬、讚賞的目光。

所以，我們說了很多，最後要落實到企業領導者每一個個人，我們共同來創造我們新的數字時代的商業文化。

信息來源：浙大EMBA公衆號

原文編輯：嚴顏

今日編輯/排版：段婷

審覈：郭瑩